29 de mar de 2008

Ferramentas da Produção Enxuta (Just-in-time, Kan Ban , Kaizen)

Taiichi Ohno, alto executivo da Toyota e mentor do Sistema Toyota de Produção transferindo os conceitos em sala de aula na Toyota dos EUA.

As ferramentas que permitiram à produção enxuta alcançar os resultados superiores aos demais sistemas de gestão facilitavam a busca pelo que agrega valor ao consumidor, consistindo, basicamente, na melhor alocação dos recursos de produção disponíveis, qualificação da mão-de-obra, redução de estoques e racionalização do tempo, que contribuíram para a redução de custos. (Zawislak et al. 2000).


O conjunto de ferramentas sempre foi orientado para a produção em séries restritas de produtos diferenciados e variados, que se constitui na essência da produção enxuta, e conforme destacou Coriat (1994) reunia a produção Just in Time, o método Kan-Ban de gestão de pessoas pelos estoques e a prática de Kaizen. (Estes termos serão tratados posteriormente neste Blog, pois merecem um post dedicado a cada um deles).


A compreensão dessas ferramentas básicas depende de uma visão sistêmica, que o tempo todo influencia o comportamento das pessoas envolvidas na sua utilização, do chão de fábrica aos executivos, o que possibilita interpretar a produção enxuta como um sistema integrado de princípios, práticas operacionais e ferramentas que tornam possível a desejada agregação de valor ao consumidor.


Segundo Hunphrey ap. Castro (1995), just in time pode ser definido como a produção da quantidade certa, com a qualidade certa, no exato momento em que ela é exigida, mas destaca esse autor que tal definição é em termos abstratos. Esse conceito pode ser ampliado para uma estratégia de competição industrial para capacitar a empresa responder mais efetivamente às flutuações do mercado, na qual reside a essência do método de produção adotado pela Toyota, utilizando técnicas que visam atingir um padrão de qualidade elevado, como proporcionam as práticas de kaizen (melhoria contínua), que tem como conseqüências a redução de custos, porque elimina o que não agrega valor, e o aumento da produtividade, tudo de forma integrada, resultando na circulação mais rápida do capital, o que se consegue com o método kan-ban (Ruas ap. Hirata, 1993).


Assim caracterizada, a produção just in time necessita que a flexibilidade seja um dos seus elementos constitutivos, como a técnica de produção celular, que permite organizar a produção em células que processam um produto específico completamente, ou partes inteiras de um processo mais amplo e complexo. Essa flexibilidade originada da organização celular também exige a realização de funções múltiplas pelos trabalhadores, resultando num melhor aproveitamento da mão-de-obra e de suas competências, melhor traduzindo o conceito de polivalência em que tais operários realizam tarefas que não exclusivamente de produção, como, por exemplo, manutenção, ajustamento, limpeza e controle de qualidade.


Organizado o trabalho na produção dessa maneira, a primeira conseqüência é a redução de pessoal e de níveis hierárquicos, notadamente aqueles que cuidam da ligação entre os operários e a gerência, ou seja, os níveis intermediários de supervisão.


A redução de pessoal não decorre somente da agregação de outras tarefas não exclusivas de produção, mas principalmente pela adoção do método kan-ban. A idéia original desse método, cuja implantação na fábrica da Toyota se deu no início de década de 1950, é que atrás do estoque há um excesso de pessoas empregadas em relação ao nível de demanda, porque estas não estão diretamente relacionadas à produção e, portanto, não agregam valor. Tal idéia está em harmonia com os requisitos da produção just in time, pois serão dimensionados estoques para produzir somente o que for necessário e, nesse caso, o necessário é o que já foi vendido; não há estoques de matérias-primas e partes componentes esperando para serem processadas, nem tão pouco produtos acabados aguardando serem vendidos. Não existindo tais estoques, não se requer pessoas em excesso nem áreas e equipamentos para armazená-los e movimentá-los.


Entretanto, a adoção do método kan-ban impõe mais flexibilidade, tanto na capacidade dos métodos de planejamento integrado das operações da empresa, como para os fornecedores, pois deles será exigido pontualidade nos suprimentos das matérias-primas e partes componentes. Exige-se constante troca atualizada de informações entre todas as etapas envolvidas da produção com o controle e gestão da mesma, e que não se limita ao âmbito interno da empresa, em si, pois transcende seus limites e afeta as relações diretas com os fornecedores mais próximos e, por conseqüência, dos fornecedores desses.


Percebe-se que a concepção do método kan-ban vai além das técnicas empregadas para sua operacionalização, como é o caso dos cartões que, provavelmente pela sua simplicidade, foram adotados na Toyota. Quanto a este fato, Coriat (1994) destaca o espírito pragmático de Taiichi Ohno, executivo da Toyota responsável por todas essas inovações e, em especial, pelo princípio de “administrar com os olhos” que é um princípio de gerência das fábricas da empresa e de seus fornecedores e subcontratados, cuja técnica empregada, também bastante simples, consiste de cartazes indicadores do estado das linhas e dos problemas existentes, chamados de Andon.


Neste ponto da explanação sobre as ferramentas da produção enxuta surge a oportunidade para tratar de um conceito que permeia todo o sistema, dentro e fora da empresa, que é o Kaizen, visto já estar demonstrada necessidade e o papel importante que tem a qualidade e a melhoria constante em todos os processos e etapas da fabricação e distribuição dos produtos.


Segundo Fleury (1993), o kaizen é uma postura crítica das empresas japonesas que se traduz num esforço contínuo para aumentar a eficiência dos processos produtivos e aplica diversas técnicas para essa finalidade: TQC – Total Quality Control, Análise de Valor e CCQ – Círculos de Controle de Qualidade, dentre outras. O contexto em que tal autor coloca essa postura não envolve de maneira exclusiva o esforço de automação industrial; muito pelo contrário, a automação figura como uma das possíveis alternativas para aumentar a produtividade, sendo necessária a partir do momento em que se esgotou o elenco daquelas de racionalização e de mudança de processos, conferindo-lhe um caráter evolutivo.


Foi a preocupação com a automação que influenciou, inicialmente, a concepção do sistema de produção da Toyota, no final da década de 1940. Quando foram realizadas as primeiras inovações organizacionais para introduzir a automação no setor automobilístico, procurou-se tirar benefícios do conhecimento acumulado no setor têxtil, e utilizar esse “saber fazer” para atribuir a um mesmo operário a condução e gestão simultânea de várias máquinas, e depois, evolutivamente, as tarefas de ajustes, manutenção e limpeza (CORIAT, 1994).


A adoção da postura crítica de melhoramento contínuo, traduzida pelo Kaizen, vai caracterizar uma estratégia predominante nas empresas japonesas de inovações incrementais, pois partindo de uma fase inicial, de copiar produtos de grande reputação no mercado e, a partir daí, melhorar a sua qualidade e aumentar a produtividade em sua fabricação, garantindo um elevado acervo de capacitação tecnológica, para numa fase posterior, apresentar ao mercado novos produtos e processos desenvolvidos com esse acervo.


Fica bastante claro que just in time, kan-ban e kaizen, não funcionam bem isoladamente e, como já foi destacado anteriormente, a produção enxuta torna-se melhor compreendida sob uma ótica sistêmica. É exatamente essa ótica que expande o conceito para um sistema mais amplo que envolve a empresa principal, uma montadora de veículos, por exemplo, e seus fornecedores. A implantação da produção enxuta, a exemplo do que aconteceu com a pioneira Toyota, inicia-se com essa empresa e vai envolvendo seus fornecedores, de forma a ampliar o sistema e, inevitavelmente, tais fornecedores precisam incorporar todas essas práticas para se nivelarem, em todos os aspectos organizacionais, tecnológicos e de qualidade, à empresa principal. Também, na distribuição dos produtos ao mercado prosseguirá esse processo, envolvendo toda a cadeia produtiva que leva satisfação ao consumidor final.


A esta altura da exposição torna-se apropriado destacar o efeito principal dessa integração sobre os custos, preços e lucratividade das empresas envolvidas e suas conseqüências organizacionais. Womack et al. (1992) destaca que os fornecedores precisam compartilhar informações substanciais internas de custo e de técnicas de produção com a montadora e, conjuntamente, repassar os detalhes do processo de produção visando cortar custos e melhorar a qualidade. São contrapartidas necessárias que estimulam as montadoras a respeitarem a necessidade de lucratividade razoável dos fornecedores, devido à imposição sobre eles de repassarem os benefícios das inovações incorporados aos componentes dos produtos, sob a forma de preços menores, qualidade assegurada e pontualidade na entrega, ante a uma necessidade de manterem estoques próximos de zero, mas que se consegue somente com acordos e contratos de longo prazo e, ainda, o comprometimento de a empresa principal estar sempre privilegiando esses parceiros mais próximos, em suas expansões para novas fábricas e novos mercados geográficos.

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