1 de mai de 2008

Os Seis Mitos do Seis Sigma - Por Celerant Consulting




A metodologia do Seis Sigma – a abordagem Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC) para resolução de problemas e as ferramentas a serem usadas nos vários estágios de implementação – agora está razoavelmente padronizada.

No entanto, a análise lógica para escolher o Seis Sigma em primeiro lugar e o grau no qual essa escolha é conduzida pela estratégia do negócio e seus objetivos financeiros ou por um senso genérico maior de “precisamos fazer melhor”, variam muito.

Esta variação levou ao aparecimento dos mitos sobre o Seis Sigma, discutidos abaixo:

Mito 1. É uma iniciativa de Qualidade


Muitas empresas cometem o erro de considerar o Seis Sigma como uma iniciativa de qualidade, colocando-o na mesma categoria do Gerenciamento de Qualidade Total (TQM). Entretanto, comparar o Seis Sigma com o TQM é totalmente errado. O TQM deixa as pessoas conscientes da sua responsabilidade individual da qualidade; mas possui poucos registros de acompanhamento de rendimento dos benefícios financeiros mensuráveis.

Todavia, os gerentes de qualidade sempre se encontram responsáveis por um programa de Seis Sigma. Ainda que os gerentes da qualidade tentem lidar com procedimentos, auditoria e operações, eles raramente têm habilidade e autoridade na organização para gerenciar as principais alterações organizacionais. Focados na qualidade do produto ou serviço, eles podem achar difícil, se não impossível, implementar melhorias no negócio que permeia um largo campo de funções.

Então, o Seis Sigma geralmente precisa se tornar responsabilidade de alguém com uma remissão mais ampla e mais sênior na organização, para entregar resultados financeiramente significativos.

Mito 2. Substituirá iniciativas atuais

A maioria das empresas na Europa já implementou programas desse tipo. Apresentar o Seis Sigma como um substituto para tudo o que ocorreu antes pode, nessas circunstâncias, ser destrutivo. Isso pode levar a organização inteira a duvidar do valor do que foi feito no passado. Também pode transmitir uma imagem do Seis Sigma como uma “moda do mês ou do ano”, algo que será substituído com o tempo.

O Seis Sigma é mais bem posicionado como algo que irá aprimorar ou “turbinar” as iniciativas existentes. Avaliações de muitos programas existentes mostraram que eles estão se movendo na direção certa, mas faltam certas características como: foco suficiente nos resultados mensuráveis; condução suficiente para alcançar os benefícios potenciais; ou atenção suficiente do gerente sênior (porque eles são considerados como desatentos) e conseqüentemente – quase sempre – recursos insuficientes.

Apresentar o Seis Sigma como uma forma de aprimorar as iniciativas de sucesso existentes força a organização a tomar alguns passos necessários: identificar qualquer iniciativa que não está funcionando e acabar com elas; focar em maior suporte da gerência sênior e recursos para aquelas que estão obtendo sucesso e aumentar o controle nos esforços de melhorias gerais para que reflita melhor e entregue os objetivos do negócio.

Mito 3. Existe apenas uma maneira de implementar o Seis Sigma

Nem todas as empresas têm um “Jack Welch” para conduzir um desdobramento por toda a companhia e de cima para baixo. E elas nem precisam. Ao mesmo tempo em que um lugar ideal para começar pode ser no nível da “iniciativa estratégica”, é possível iniciar a implementação do Seis Sigma com um pequeno projeto piloto – contanto que aquele projeto seja projetado com uma visão para expandir o resto da organização, após ter sido comprovado o seu sucesso.

Mesmo no nível do piloto, é importante assegurar que o Seis Sigma é focado em problemas que obstruíram o desempenho por enquanto, e para qual não tenha encontrado solução aparente. Também é aconselhável limitar um piloto para seis meses de duração, após este período deve ser possível mover para um nível estratégico, ou um momento será perdido. Isso ajudará a criar uma compra para o Seis Sigma como efeito e eficiente.

Mito 4. É um jogo de números

Uma estatística comumente citada com relação ao Seis Sigma é que o sucesso depende de ter 1% das pessoas na sua organização treinadas como Black Belts. No entanto, este é um número arbitrário, não relacionado com o que um determinado negócio realmente precisa.

O sucesso do Seis Sigma não depende da porcentagem, mas da intenção estratégica do negócio e de quão dedicados os Black Belts são para cumprir esta intenção.

Mito 5. O Seis Sigma só se aplica a produtos de alto volume ou processos repetitivos.

Este mito deriva do próprio nome, no qual o sigma representa o desvio-padrão. Mas o Seis Sigma é muito mais que estatística, é uma forma de melhorar os processos. Ele melhora a maneira como os projetos são gerenciados e como as necessidades dos clientes são alcançadas. Não se trata só de consertar erros ou defeitos, mas de antecipá-los e evitá-los. Por exemplo, construir plantas de manufatura que custam milhões de euros tem muito mais em comum com a fabricação de centenas de objetos em um dia do que muitas pessoas percebem.

Os processos que parecem ser únicos geralmente contêm diversos sub-processos que são repetidos muitas vezes por eles mesmos. (OU SEJA, PODEMOS APLICAR SEIS SIGMA NA CONSTRUÇÃO CIVIL)

Mito 6. É um treinamento

Muitas empresas acreditam que tudo que eles precisam fazer é treinar seus funcionários e os resultados aparecerão. O treinamento é disponibilizado por diversas fontes, incluindo universidades.

No entanto, o treinamento é somente um elemento para que o desdobramento bem sucedido obtenha resultados. O aconselhamento é mais importante, e deveria ser feito por pessoas que têm experiências práticas na entrega de grandes projetos. A medida do sucesso para um investimento no Seis Sigma não deveria ser em forma de feedback da sala do treinamento, mas a conclusão dos projetos de sucesso que dão valor de negócio significativo.

Ao montar um programa de Seis Sigma, é necessário um cuidado extremo: selecionar as pessoas adequadas para o treinamento; definir expectativas claras sobre como o treinamento deve ser aplicado no local de trabalho; assegurar que seja fornecido suporte para os que são treinados quando retornarem ao seu trabalho; estabelecer monitoramento de desempenho pós-treinamento individual imediatamente; e fornecer às pessoas treinadas incentivos convincentes para que elas apliquem suas novas habilidades e seu conhecimento.


Sobre a Celerant: Celerant é uma consultoria em gestão que oferece certeza em desempenho inovador para organizações líderes em todo o mundo.

Fonte:
http://www.onesixsigma.com/celerant/The-Six-Myths-of-Six-Sigma-19042007

Traduzido por Marília Mendes, do SETEC Consulting Group

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