29 de jul de 2008

Cidade na Pirâmide - (Exercício de Futurologia)

Shimizu TRY 2004 Mega-City Pyramid


Imagine uma cidade em forma de pirâmide suspensa no ar. Imagine ainda que esta cidade foi construída por robôs com uma pequena ajuda de trabalhadores humanos.
Imaginem 55 pirâmides Gizu (a maior do Egito) umas em cima das outras a construir uma pirâmide gigante (cerca de 950 metros de altura). Agora imaginem no interior de cada uma das 55 pirâmides, arranha-céus como os de Nova York ou Tóquio.
Agora imaginem isso tudo construído numa baía junto à cidade de Tóquio. Agora imaginem que para construir isso, serão apenas usados nanotubos*, robots e.... ar para elevar as pirâmides. Agora, imaginem um sistema de transportes com "comboios" individuais, conduzidos por um robot, onde, à semelhança de um elevador, basta carregar no botão de destino.Agora imaginem tudo isso transformado em realidade.
A empresa Japonesa Ximizu, está finalizando o projeto de forma a garantir que a cidade pirâmidal seja à prova de fenómenos sísmicos, tufões e tsunamis, mas penso que ainda poderemos presenciar a sua construção enquanto andarmos por aqui...
fonte: Discovery - Mega Construções

A Cidade no céu de Tokio (Exercício de Futurologia)

Teria 35.000 moradores e contaria com 100.000 trabalhadores, estudantes e visitantes diariamente. Essa cidade no céu da era do espaço pode parecer ficção científica, mas responde algumas perguntas sobre onde os humanos irão viver quando nossas cidades estiverem densamente populosas.

Alguns arquitectos japoneses querem mudar o perfil da multidão urbana. Eles acham que nós podemos viver no céu, e esperam construir uma cidade vertical duas vezes maior do que o arranha-céu mais alto, que sediaria, empregaria e divertiria centenas de milhares de pessoas. Mas pode ser construida? Seria Segura?

Este é um tipo novo de cidade que ofereçe funções intensivas e um ambiente natural atractivo. Como os alvos tecnológicos de hoje, este tipo de desenvolvimento urbano procura a harmonia com o ambiente natural.
A cidade do céu é um tipo novo de cidade que oferece funções e a harmonia intensiva com o ambiente natural. As suas funções são como aquelas de uma cidade de tamanho médio (por exemplo, abrigo, comércio, instrução, recreação). Além disso, esta cidade vertical para o século XXI oferece uma fusão da arquitectura, do transporte, das comunicações, e da energia.
Fontes:
Discovery Channel - Mega Construções

Grandes Projetos: Ponte Rio-Niteroi




Desde 1875, cogitava-se da ligação entre Rio e Niterói, visando a construção de uma ponte e, mais tarde, de túnel entre os dois centros urbanos vizinhos, separados pelas águas da Baía de Guanabara. Numerosas foram as tentativas, até que, em 1963, era criado grupo de trabalho, que decidiu optar pela ponte, diante da controvérsia - ponte ou túnel?. Em 29 de dezembro de 1965, surgia comissão executiva para cuidar do projeto definitivo.

Presidente Costa e Silva - baixado em 23 de agosto de 1968, pelo engenheiro Eliseu Resende, então diretor-geral do DNER, apresentava-se bastante minucioso. Indicava detalhe por detalhe sobre a segurança da obra, iniciada, simbolicamente, em 9 de novembro de 1968, com a presença de Sua Majestade, a Rainha Elizabeth II e de Sua Alteza Real, o Príncipe Phillip, Duque de Edimburgo, ao lado do ministro Mário Andreazza. As obras começaram em janeiro do ano seguinte e inauguradas em 4 de março de 1974, cinco anos e três meses depois.

Com 13.290m de extensão, 8.836m sobre o mar, 26,60 m de largura, com seis faixas de rolamento e dois acostamentos, de 1,80m e altura máxima de 72m, acima do mar, foi considerada, na década de 70, a Oitava Maravilha do Mundo.Coisas assim: a areia empregada na construção daria para aterrar a metade da Praia de Copacabana; o vão central sobre o canal de navegação bateu o recorde em viga reta metálica do mundo; seu peso, mais de 970 mil toneladas, corresponderia a 800 edifícios de 10 andares, com quatro quartos; o cimento usado - mais de quatro milhões e seiscentos mil sacos - se deitados, fariam 1.500 pilhas da altura do Pão de Açúcar. A ferragem aplicada formaria uma linha que daria volta à terra, com sobras. O concreto armado construiria 23 mil prédios de muitos andares; 1.360.000 m³ de aterro hidráulico e mais e mais. Antes dela, a ponte de maior extensão, em nosso País, era a Maurício Joppert, com 2.250m de extensão, sobre o Rio Paraná, na divisa de São Paulo com Mato Grosso, construída em 1965.

VEJA NO LINK ABAIXO TRÂNSITO DA PONTE RIO NITERÓI AO VIVO - 34 ANOS DEPOIS DE SUA CONSTRUÇÃO:

27 de jul de 2008

Onde está o túnel?


Argamassas Industrializadas - Questões Fundamentais



1. Como é o mercado de argamassas no Brasil?

O mercado de argamassas no Brasil é liderado pelas grandes cimenteiras e possuem uma grande variedade de produtos de qualidade e com preços bastante competitivos. Nos últimos anos a argamassa industrializada apresentou uma grande evolução tecnológica.

2. O que é uma argamassa e do que pode ser composta – propriedades?

A argamassa é composta de aglomerantes, agregados, água e aditivos e o traço varia de acordo com a utilização. As argamassas possuem as seguintes propriedades: plasticidade, aderência, retenção de água, homogeneidade, compacidade, resistência à infiltração, à tração e à compressão e durabilidade.

3. Qual a função da argamassa e qual sua importância para as edificações?

As argamassas podem ser aplicadas em contrapisos, revestimentos internos e externos, assentamento de alvenaria, assentamento de pedras e cerâmicas, etc.
A função está extremamente ligada à aplicação, por exemplo: as argamassas de assentamento tem a função de unir blocos/tijolos e distribuir uniformemente as cargas e minimizar o impacto de eventuais deformações. No caso de uma argamassa decorativa de fachada (massa raspada) além da função estética, tem a função de proteger a estrutura e impermeabilizar a fachada evitando a entrada de umidade. Já as argamassas de revestimento tem a função de proteger contra intempéries e melhoria das condições termo-acústicas da construção.

4. Quais os atributos que uma boa argamassa deve apresentar? Do que depende a qualidade de uma boa argamassa?

Os atributos de uma argamassa variam de acordo com sua utilização e dependem do estudo da relação do sistema estrutural x alvenaria x revestimento. Mas, de forma geral podemos dizer que a argamassa de assentamento é mais rígida e com maior resistência a compressão, a argamassa de encunhamento é mais flexível e com maior módulo de deformação; a argamassa de revestimento interno é menos rica em cimento e com filler de cal proporcionando uma melhor trabalhabilidade e qualidade de acabamento. As argamassas para revestimento externo tem maior teor de cimento e maior resistência à compressão.

A qualidade da argamassa depende basicamente de sua composição, e qualidades físicas decorrentes das características de seus materiais componentes.

5. Qual o papel da mistura no desempenho da argamassa? E dos aditivos?

A mistura é fundamental para o bom desempenho da argamassa. Na mistura garante-se a homogeneização, a padronização do traço e o controle do consumo de água, e assim obtêm-se lotes de argamassas com propriedades iguais garantindo uniformidade à construção.

Os aditivos são vários e têm funções diversas que vão desde o aumento da impermeabilidade na argamassa (com uma resina acrílica incorporada no traço, por exemplo) até aumento da resistência (através da redução de água de amassamento).

6. Qual a importância do controle tecnológico e da dosagem da argamassa?

O controle tecnológico é a forma de garantir que a argamassa que está sendo utilizada está mantendo o padrão especificado inicialmente em projeto durante a utilização. Com ele garante-se que as propriedades previstas inicialmente estejam sendo obtidas dentro de um desvio padrão pré-estabelecido. Isto deve ser feito mesmo para as argamassas industrializadas que apresentam alguma variabilidade entre lotes de produção diferentes.

A dosagem é importante para obtenção das propriedades físicas e químicas esperadas na argamassa. Ela varia de acordo com a utilização, podendo-se aumentar e diminuir o fator água-cimento, alterar os aglomerantes (cal ou cimento geralmente), adicionar aditivos, etc.

7. Quais os tipos de argamassa existentes no mercado e quala a função de cada uma?

Existem muitos tipos com diversas utilizações, tais como:
Argamassas de assentamento,
Argamassas para encunhamento,
Argamassas para revestimento interno,
Argamassa para revestimento externo,
Argamassas para contrapiso,
Argamassas Decorativas,
Argamassas Colantes (para assentamento de cerâmica)

8. Quais os tipos de argamassa que sua empresa produz e qual sua aplicação?

Nas obras de edificações usamos argamassas industrializadas, todas as citadas no item 7.

9. Como deve ser feita a aplicação da argamassa?

A aplicação varia para cada tipo de argamassa e de acordo com a utilização.
De forma geral o procedimento executivo pode ser resumido em : limpeza da superfície da base (para evitar má aderência devido a sujeira); execução de um ponte de aderência (chapisco, etc), aplicação da argamassa , e acabamento de superfície. (dando-se atenção especial ao tempo de cura após execução, antes da entrada da próxima atividade)

10. Quais os problemas mais comuns na aplicação da argamassa? E as principais patologias encontradas?

Observam-se os seguintes problemas na aplicação da argamassa: falhas na limpeza de superfície, dificuldades de acabamento, e tratamento inadequado de juntas, além de falhas geométricas eventuais. As patologias mais comuns são desplacamento de argamassa devido a sujeira do substrato, fissuração de superfície (em locais expostos ao sol), fissuras no encontro de dois materiais com módulos de deformação diferentes.

11. Os produtos da empresa atendem normas técnicas? A empresa faz parte de programas de qualidade?

A empresa somente utiliza argamassa industrializadas normatizadas. A empresa possui Sistema de Gestão de Qualidade Implantado em todos os seus processos, sendo certificada no PBQB-H nível A e ISO 9000.

12. Com relação à argamassa, a empresa oferece algum serviço diferenciado voltado para o atendimento de profissionais do setor da construção (engenheiros, arquitetos e construtores?)

As empresas das quais compramos argamassa possuem departamento técnico e dão todo o suporte necessário à equipe de obra. Porém, em algumas obras de maior complexidade contrata-se consultores especializados para projeto de revestimentos e acompanhamento de execução.

13. Quanto às questões ambientais, como e empresa trata assuntos como: resíduos industriais e utilização de pigmentos e solventes? Outros pontos que queiram abordar.

Uma das prioridades e é preciso possuir para isso uma equipe voltada para a implantação de ações para a gestão ambiental em todas as construtoras. Na área de edificações os resíduos são tratados em conformidade com o manual de tratamento de resíduos de edificações publicado pelo Sindusconsp e disponível no site http://www.sindusconsp.com.br/.

14. Destacar uma argamassa, de preferência aquela que possui mais diferenciais.

As argamassas disponíveis no mercado possuem desempenhos muito similares. A diferenciação está ocorrendo na parte logística do produto. Neste aspecto podemos destacar o Sistema Matrix, da Votomassa; que possui um sistema de silos de onde o material é bombeado a seco diretamente ao local de sua aplicação, evitando assim a movimentação no interior do canteiro de obra.

http://www.votoran.com.br/produtos/hotsite/argamassa/base.htm

(visite o link acima para fotos e verificação do sistema matrix, clique na aba do sistema matrix ao abrir o link)

15. Qual o diferencial dos produtos da empresas com relação a outras marcas?
http://www.votoran.com.br/produtos/hotsite/argamassa/base.htm

O site do fabricante detalha muito bem os diferenciais.

26 de jul de 2008

Le Corbusier (Artigo publicado Revista Time)



foto: Le Corbusier em ação




He was convinced that the bold new industrial age required an equally audacious style of architecture.



By WITOLD RYBCZYNSKI



Monday, June 8, 1998



Le Corbusier loved Manhattan. He loved its newness, he loved its Cartesian regularity, above all he loved its tall buildings. He had only one reservation, which he revealed on landing in New York City in 1935. The next day, a headline in the Herald Tribune informed its readers that the celebrated architect finds American skyscrapers much too small. Le Corbusier always thought big. He once proposed replacing a large part of the center of Paris with 18 sixty-story towers; that made headlines too.



He was born Charles-Edouard Jeanneret in Switzerland in 1887. When he was 29, he went to Paris, where he soon after adopted his maternal grandfather's name, Le Corbusier, as his pseudonym. Jeanneret had been a small-town architect; Le Corbusier was a visionary. He believed that architecture had lost its way. Art Nouveau, all curves and sinuous decorations, had burned itself out in a brilliant burst of exuberance; the seductive Art Deco style promised to do the same. The Arts and Crafts movement had adherents all over Europe, but as the name implies, it was hardly representative of an industrial age. Le Corbusier maintained that this new age deserved a brand-new architecture. "We must start again from zero," he proclaimed.


The new architecture came to be known as the International Style. Of its many partisans — among them Ludwig Mies van der Rohe and Walter Gropius in Germany, Theo van Doesburg in Holland — none was better known than Le Corbusier. He was a tireless proselytizer, addressing the public in manifestos, pamphlets, exhibitions and his own magazine. He wrote books — dozens of them — on interior decoration, painting and architecture. They resembled instruction manuals. An example is his recipe for the International Style: raise the building on stilts, mix in a free-flowing floor plan, make the walls independent of the structure, add horizontal strip windows and top it off with a roof garden. But this makes him sound like a technician, and he was anything but. Although he dressed like a bureaucrat, in dark suits, bow ties and round horn-rimmed glasses, he was really an artist (he was an accomplished painter and sculptor). What is most memorable about the austere, white-walled villas that he built after World War I in and around Paris is their cool beauty and their airy sense of space. "A house is a machine for living in," he wrote. The machines he admired most were ocean liners, and his architecture spoke of sun and wind and the sea.


Le Corbusier - National Museum of Western Art in Tokyo, Japan


Le Corbusier - The Open Hand Monument is one of numerous


Le Corbusier - Eglise Saint-Pierre


Detalhes do Sistema Modulor


O sistema Modulor de Le Corbusier


Chapel de Notre Dame du Haut e Mosteiro de Sainte-Marie de la Tourette

Entre 1942 e 1948, Le Corbusier desenvolveu um sistema de medição que ficou conhecido por «Modulor». Baseado na razão de ouro e nos números de Fibonacci e usando também as dimensões médias humanas (dentro das quais considerou 183 cm como altura standard), o Modulor é uma sequência de medidas que Le Corbusier usou para encontrar harmonia nas suas composições arquitecturais. O Modulor foi publicado em 1950 e depois do grande sucesso, Le Corbusier veio a publicar, em 1955, o «Modulor 2».

O sistema Modulor pode ser observado em muitos dos mais notáveis edifícios de Le Corbusier, especialmente na Chapel de Notre Dame du Haut.

Este sistema de medição não foi, nem nunca pretendeu ser um método para gerar padrões. O próprio Le Corbusier não o aplicou no desenho de superfícies, preferindo superfícies vazias (amplas e frias) de betão então chamadas "brutalistas". Quando ele o realmente usou, juntamente com o seu assistente Iannis Xenakis, no Mosteiro de Sainte-Marie de la Tourette, criou fachadas casuais, puramente decorativas, e não um padrão.




21 de jul de 2008

Toyota Production System "House"


Nada está bom, apenas ficou melhor !!!!




Busca incessante da perfeição, planejamentos meticulosos e uma forma própria de pensar e agir garantem o sucesso de montadora japonesa.


O presidente da companhia, o japonês Katsuaki Watanabe, é aveso a holofotes, os executivos também são pessoas discretas, os projetos demoram meses para tornarem-se realidade, os funcionários da matriz têm emprego vitalício e para chegar ao topo da hierarquia é preciso ter não apenas competência, talento e criatividade, mas também idade acima de 50 anos, no caso de vices-presidentes, e de 60 anos, para ocupar a presidência. E mais: os produtos dificilmente são lançados seguindo as oportunidades de mercado, mas baseados em tomadas de decisão consensuais. Essa é a Toyota, uma empresa lenta, em alguns casos modorrenta, mas, graças ao excesso de planejamento, conseguiu, em abril deste ano, tornar-se líder do mercado mundial de automóveis, após 73 anos de domínio da norte-americana General Motors.A obsessão da Toyota é a perfeição, baseada na busca contínua da melhoria da qualidade, no longo relacionamento com empregados e fornecedores e no crescimento cuidadosamente planejado. Essa estratégia tem contribuído para que a montadora japonesa se reinvente a cada ano. Faz parte também da estratégia da companhia não fazer estardalhaço de suas conquistas. Foi assim quando superou a GM (fabricou 2,35 milhões de automóveis ante 2,26 milhões da montadora norte-americana), considerada um dos principais símbolos do capitalismo dos Estados Unidos. Apesar disso, ela não esconde que quer estar no topo. “Nossa maior luta é para ser a número 1 em termos de qualidade, não em quantidade”, declarou Watanabe à revista “Exame”.Segundo estimativas de analistas, a Toyota deverá produzir até o final deste ano 9,3 milhões de carros, 200 mil unidades a mais do que a GM. Com um detalhe: com praticamente o mesmo número de empregados: 296 mil contra 284 mil da empresa americana. Essa eficiência permite à fabricante japonesa ter mais lucro e ações 12 vezes mais valorizadas em bolsa do que a sua concorrente - valem US$ 219 bilhões.

Cultura

O sucesso que os carros têm junto aos consumidores nada mais é do que reflexo cultural, ou seja, do jeito da Toyota pensar e agir. Os princípios e os valores da empresa são seguidos pelos funcionários como se fossem uma doutrina. Acreditam no que dizem e, principalmente, no que fazem. Um dos mandamentos seguidos pelos colaboradores, de acordo com constatação da revista, pede para que sejam gentis e generosos e que lutem para criar uma atmosfera calorosa e caseira.Na maioria das organizações, o crescimento é resultado de investimentos que buscam o reconhecimento pessoal, traduzidos sobre a forma de pagamento de bônus conforme as metas alcançadas, ou, ainda, programas de ações e ascensão na carreira. Na Toyota, o que mantém os funcionários comprometidos com o desenvolvimento da companhia é acreditar que podem fazer mais e melhor a cada dia, prática conhecida por kaizen.Baseado no fato de que “nada está bom, apenas ficou melhor”, o kaizen prega o trabalho em equipe e “induz” os funcionários a se sentirem eternamente insatisfeitos e a buscarem a qualidade a qualquer preço. Isso vale tanto para o mais humilde dos funcionários como para o presidente da empresa.Antes de assumir o posto, o recém-contratado passa por um treinamento de cinco meses de duração. Nesse período, não só conhece a “cultura Toyota” como passa dois meses vendo de perto como os veículos são produzidos, e outros dois meses dentro de uma concessionária para “sentir” as exigências dos consumidores.

Conservadorismo

Apesar de possuir 52 fábricas espalhadas por 26 países, na alta direção, que conta com cerca de 30 executivos, apenas um é estrangeiro, o americano Jim Press. Ele responde pela operação nos Estados Unidos, a maior montadora fora do Japão, e pela direção global da companhia.O conservadorismo está presente também na participação feminina. Somente uma mulher ocupa um cargo de liderança, a japonesa Mayasyo Hasegawa, que tornou-se chefe do departamento de responsabilidade social, a partir do início deste ano. Sem contar que apenas 10% da força de trabalho, inclusive na subsidiária brasileira, é feminina.

Método levou 50 anos para ser aperfeiçoado

Com 70 anos de existência, o modelo da Toyota levou meio século para atingir o topo. No final da Segunda Guerra (1945), a empresa estava prestes a falir. Eiji Toyoda, então presidente da companhia, encarregou o engenheiro Taiichi Ohno que reinventasse o processo produtivo da companhia. O objetivo era acabar com o desperdício e com os estoques altos.Ohno foi para o interior da fábrica e fez uma análise cuidadosa de cada etapa dos processos de fabricação. Nascia ali o “Sistema Toyota de Produção”, que se fundamenta em estoque zero, melhoria contínua e qualidade na fabricação. O método, que consiste em produção enxuta e eficiente, levou 50 anos para ser aperfeiçoado. Hoje, serve de referência para outras montadoras, casos da GM, Ford e Volkswagen, e até para empresas de outro setor, como a Alcoa e a Bosch.No livro “O Modelo Toyota”, escrito por Jeffrey Liker (Editora Bookman), professor de engenharia da Universidade de Michigan (Estados Unidos), Ohno chama os funcionários de “tartarugas”. Para ele, por mais lenta que seja uma tartaruga, a perda por ela provocada é muito mais desejável do que a da lebre veloz, que corre na frente mas pára de vez em quando para cochilar.Apesar de a maioria dos concorrentes saber como o modelo da montadora japonesa funciona, não sabem como replicá-lo na prática. Os “tartarugas” da Toyota não se atrasam nem faltam ao trabalho, são altamente especializados e não podem ser substituídos de uma hora para outra. Para incentivar o modelo, as filiais que alcançarem o absenteísmo zero são premiadas. Nos Estados Unidos, por exemplo, os empregados de unidades que registram 100% de comparecimento concorrem anualmente a prêmios, na maioria das vezes sorteios de carros.

Recall

Por trabalhar com estoques baixíssimos, geralmente para meia hora de trabalho, a precisão é fundamental. Caso encontre um defeito, por menor que seja, o funcionário aciona uma cordinha esticada ao lado da linha da produção e interrompe o processo.Para a Toyota, vale mais parar a produção e consertar o problema na hora, do que deixar a bomba estourar no final. No entanto, isso não significa que a montadora esteja imune a falhas. No ano passado teve de pedir desculpas publicamente ao promover uma série de recalls (chamado de volta do veículo à fábrica para reparação de defeitos, principalmente aqueles que envolvem itens de segurança).

Replicação da cultura

O crescimento da Toyota chega em um momento em que as montadoras americanas, principalmente GM e Ford, estão “atoladas” em dívidas. Por oferecerem benefícios aos funcionários, como aposentadorias com valor preestabelecido, planos de saúde gratuitos até mesmo para aposentados, as duas montadoras estrangularam suas finanças. Para reduzir os custos, a GM deverá fechar 12 fábricas e demitir 30 mil funcionários até o final de 2008. A Ford, que no ano passado registrou um prejuízo de US$ 12,7 bilhões, pretende fechar 14 fábricas e “colocar na rua” também 30 mil funcionários nos próximos anos.Nos Estados Unidos, os funcionários da Toyota não são sindicalizados, o que contribuiu para que escapasse desse tipo de “problema”. Com isso, desde que se instalou naquele mercado vem alcançando resultados positivos. Hoje, detém 17% das vendas de automóveis no país.A manutenção do crescimento, no entanto, depende de investimentos em novas unidades. A replicação de sua cultura nas unidades fora do Japão é de fundamental importância para que o modelo continue dando certo. A tarefa é árdua, pois conforme afirmou o consultor John Casesa, especializado no setor consultivo, “quanto mais a companhia cresce, mais difícil se torna encontrar pessoal suficiente para manter o mesmo nível de inovação e de qualidade do passado”.Para não ser tachada de “empresa devastadora de Detroit” (cidade americana que concentra a maioria das montadoras dos Estados Unidos), a Toyota investe anualmente US$ 5 milhões para reforçar sua marca junto a consumidores e a formadores de opinião.Outro desafio é o de continuar produzindo veículos que caiam no gosto dos consumidores. No ano passado, a empresa investiu mais de US$ 8 bilhões em pesquisa e desenvolvimento. O objetivo é aumentar a produção de carros híbridos (funcionam com um motor elétrico e outro movido a gasolina).

O que é Lean Thinking?



Lean Thinking" (ou "Mentalidade Enxuta") é um termo cunhado por James Womack e Daniel Jones para denominar uma filosofia de negócios baseada no Sistema Toyota de Produção que olha com detalhe para as atividades básicas envolvidas no negócio e identifica o que é o desperdício e o que é o valor a partir da ótica dos clientes e usuários.


As práticas envolvem a criação de fluxos contínuos e sistemas puxados baseados na demanda real dos clientes, a análise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da cadeia completa, desde as matérias primas até os produtos acabados, e o desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam soluções do ponto de vista do cliente. A adoção dessa filosofia tem trazido resultados extraordinários para as empresas que a praticam. Mas prepare-se para as dificuldades na implantação. Poucas empresas têm conseguido replicar totalmente o sucesso e a eficiência operacional da Toyota. Originalmente concebida por Taiichi Ohno e colaboradores, essencialmente como práticas de manufatura, tem sido gradualmente disseminadas em todas as áreas da empresa e também para empresas dos mais diferentes tipos e setores, tornando-se efetivamente uma filosofia e uma cultura empresarial.Os resultados obtidos geralmente implicam em um aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles querem, nos preços que eles estão dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior, "lead times" curtos, garantindo assim uma maior rentabilidade ao negócio. Onde Aplicar Desenvolvido originalmente no ambiente de produção da indústria de manufatura, o lean thinking vem sendo aplicado, com grandes resultados em eliminação de desperdícios, nos mais diferentes ambientes das organizações, dentro do conceito de "Lean Enterprise" (administração, desenvolvimento de produto e produção), bem como em empresas de diversos setores, tais como: automobilístico e seus fornecedores, aeronáutico, eletrônico, serviços, construção, mineração, saúde, produção sob encomenda, etc.O três principais fluxos, presentes em praticamente todas as organizações, aos quais os princípios Lean se aplicam, são:
do pedido ao recebimento ("order to cash").
da concepção ao lançamento do produto.
da matéria prima ao consumidor.

fonte: Lean Institute Brasil

A estabilidade na produção: O papel da liderança na Toyota



Este artigo procura mostrar o papel da “Liderança” e da “Média Chefia” no dia a dia da fábrica, interagindo para estabilizar os processos produtivos com procedimentos, métodos, e ferramentas adequadas na Toyota do Brasil. Destacaremos ainda sua importância no esforço para garantir o “espírito” de união do grupo para a melhoria contínua, quais deveriam ser as suas atividades principais, e finalmente, apresentar uma sugestão para as empresas que estão em suas respectivas jornadas lean, e qual seria a sua função principal.


1) Como medir e acompanhar a estabilidade na produção?


Como mostramos no artigo “Estabilidade nas áreas produtivas da Toyota”, o indicador utilizado para se medir a estabilidade é o “downtime”.

O monitoramento é feito pelo “quadro de acompanhamento dos problemas” (ver manual “Criando Fluxo Contínuo” – Mike Rother & Rick Harris, versão 1.0 de Janeiro 2002, página 86) e geralmente anotado pelo líder de grupo, sendo que o supervisor ou gerencia da área verificava durante os intervalos, e a direção (gerencia da planta) no final do dia.


Importante lembrar que todos as anormalidades oriundas dos 4M’s que causavam direta ou indiretamente a parada da produção, eram acusados nesses quadros de acompanhamento e geravam o downtime. Assim problemas como os atrasos da linha em decorrência de absenteísmos ou operadores sem treinamento (Mão de Obra), setups elevados devido à falta de padronização (Método), peças e componentes que chegavam atrasados (Material) e máquinas que trabalhavam com problemas (Máquina) contribuíam para a instabilidade.


Não se atingindo a produção planejada (determinada pelo tempo takt), todo motivo de parada era quantificado (quanto tempo) e qualificado (o que aconteceu). A responsabilidade das pessoas (líderes de grupo) era analisar e resolver no mesmo instante os problemas observados hora a hora, e a média chefia (supervisão e a gerencia da área) e sua equipe resolvê-los o mais rápido possível com métodos adequados (ver estrutura organizacional no Léxico Lean, versão 2007, página 47). O objetivo era atingir eficiência de no mínimo 95% em relação ao planejado, em quantidades ou tempo permissível de parada.


2) O método para resolução dos problemas

Observamos que a Liderança tem papel fundamental na estabilização da produção devido a sua atitude de tornar público os problemas e resolvê-los com a maior brevidade possível, utilizando os métodos científicos: “5 Por quês” para se encontrar a causa raiz e o “5W+1H” (Why, What, When, Where, Who, e How) para se definir as ações.


Ao se deparar com algum problema detectado no quadro de acompanhamento da produção, cabia ao líder ou supervisor iniciar a análise do problema, e em conjunto com sua equipe resolvê-lo, seja através de uma contenção ou eliminação total. Funcionários volantes de todas as áreas eram envolvidos e com a liderança deste responsável, executavam o plano traçado em pouco tempo.


Quando os problemas eram complicados em termos de tempo de execução ou dificuldade técnica, como mencionado no artigo anterior eram parametrizados e priorizados. Os mais importantes e significativos eram escolhidos como tema para os grupos de CCQ (círculo de controle da qualidade) ou CK (círculos de kaizen), que duravam de 3~6 meses de trabalho. Invariavelmente sempre se conseguia bons resultados, e no mínimo havia a redução do desperdício. Nessas atividades em grupo, normalmente utilizávamos o “gráfico de Ishikawa” ou “espinha de peixe”, onde todas as causas imediatas eram levantadas e direcionadas levando-se em conta os 4 M’s, Mão-de-Obra, Método, Material e Máquina, nessa ordem de prioridade.


O planejamento dos kaizens das equipes para se resolver um problema era determinado pelo documento A3 (ver “Léxico Lean”, segunda edição, versão 2.0 de Abril 2007, página 2), onde temos as etapas de Introdução e objetivos, Situação atual, Situação futura, Plano de ação, e os Indicadores e Ganhos.


Para se administrar os vários planos de ação gerados para se resolver os problemas, normalmente fazíamos 3 tipos de reuniões entre as equipes:


Diária de 5 minutos com toda a equipe de produção feita nas áreas fabris, onde se procurava informar a cada turno sobre os problemas e melhorias feitas no turno anterior.


Semanal-1, de 1 hora de duração no máximo, com os setores do Planejamento e da Qualidade, onde eram feitos os monitoramentos das melhorias em execução e pendência.


Semanal-2, de 1 hora de duração no máximo, com a Direção, onde eram determinadas as diretrizes principais.


Todo esse esforço procurava manter a estabilidade produtiva dentro dos padrões mundiais da empresa, e a atitude de entregar à equipe a responsabilidade para resolver os problemas (sendo orientados pela chefia), era um fator importante pois quem mais conhece o problema e sua solução são aqueles que estão diariamente enfrentando as dificuldades.A participação dos funcionárias da área onde se originou o problema criava a “unidade da equipe”, e ao se dar a oportunidade de todos serem ouvidos e poderem participar ativamente na resolução trazia a satisfação pessoal, a melhoria da comunicação e envolvimento.


3) As atividades principais da liderança e média chefia


Abaixo mencionamos algumas das principais atividades necessárias para a “Liderança” conseguir manter a estabilidade produtiva, considerando-se os 4M’s da produção. É importante frisar que sempre quando acontecia alguma anormalidade na produção (problemas que aumentavam o downtime), de maneira imediata todos os responsáveis das áreas “fornecedoras” de componentes ou de algum tipo de “prestação de serviço interno” (por exemplo o departamento da Manutenção) compareciam ao local para auxiliar a “Liderança”. Esta “força de equipe” é o fator mais importante para se identificar os problemas, propor contra-medidas e assim sanar os mesmos para que não ocorressem mais.


a) Mão de Obra


Formação de novas lideranças com o conhecimento necessária da filosofia lean e com a tolerância zero aos problemas.

Implementação da multi-funcionalidade nas áreas produtivas e assim desenvolver e qualificar os funcionários.


b) Método:

Acompanhamento do andon da produção para detectar rapidamente onde irá acontecer o problema, e assim tomar atitude “prevencionista”, para que não ocorra a parada.
Acompanhamento do quadro de controle da produção horária para verificar o andamento da produção real e planejada, tomando-se as atitudes “corretivas necessárias”.
Manutenção da sistemática de levantamento e resolução dos problemas, verificando e direcionando imediatamente a solução dos problemas fáceis (através dos encarregados, líderes e volantes), e planificando a ação para os mais difíceis e complexos.
Elaboração, revisão e controle dos documentos do Trabalho Padronizado, balanceando a produção e readequando o lay-out de acordo com a mudança do Takt.
Controle visual da mão-de-obra através do quadro kanriban (Gestão visual, um quadro de controle da presença dos funcionários, identificando os postos chaves de trabalho com relação a experiência, e da multifuncionalidade), fazendo-se as escalas de trabalho e promovendo o job-rotation.

Manutenção e melhoria contínua da Segurança e do programa “5S”.

c) Material:

Assegurar que os supermercados sejam abastecidos, monitorados e revisados.
Assegurar que a rota de abastecimento esteja sendo cumprida.
Implementação de poka-yokes para controle e contenção dos problemas de material.
Acompanhamento das modificações de produtos e componentes, visando a revisão das embalagens e seu acondicionamento.

d) Máquina:

Execução dos primeiros socorros em paradas de máquina.
Planejamento e implementação da Manutenção Autônoma, através do treinamento dos funcionários e da implementação de check-lists das principais máquinas.
Planejamento em conjunto com a Manutenção, o plano de Manutenção Preventiva e Corretiva.
Desenvolvimento das máquinas, dispositivos e equipamentos que atendam ao Takt, em conjunto com a Engenharia.

4) Conclusão

Essas atividades acima são necessárias para se garantir a resolução dos problemas detectados na produção, e a “Liderança e Média Chefia” desempenham um papel importante nesse sistema. O trabalho em equipe é o diferencial mais importante do Sistema Toyota de Produção quando se fala em método, ou seja, o comprometimento e o envolvimento das pessoas trabalhando em grupo para a resolução dos problemas.Como conseguíamos a estabilidade da produção? Bastava resolver os problemas quando eles apareciam, o mais rápido possível, com o método científico ou embasado no conhecimento e atitudes da Liderança. Isto é muito difícil de encontrar nas empresas atuais, ou seja, “Lideranças” sem vaidades pessoais ou políticas com um único comprometimento: o bem estar da coletividade. Se todos cuidassem da empresa onde trabalham, como cuidam de suas casas e pertences, teríamos fábricas, corporações, cidades, estados e paises com poucos desperdícios e certa estabilidade produtiva.Para as empresas que já estão há algum tempo na Jornada Lean e que lutam para a manutenção das ferramentas já introduzidas, a sugestão que fica é a de formação dessas lideranças sempre pelos seus superiores. Melhor explicando, a transferência de conhecimento deve vir de cima para baixo, ou seja, o Presidente deve ser profundo conhecedor da filosofia lean e “ensinar” o Diretor que deve fazer o mesmo com o Gerente e assim por diante.

*Nota:
Sérgio Kamada é Instrutor e Gerente de Projetos do Lean Institute Brasil. Trabalhou na Toyota do Brasil por 13 anos nas áreas da Engenharia, Montagem Final, Montagem de Câmbios, Eixos e Motores, Usinagem, Pintura, Chassis e outros. Teve experiência de 2 anos na Toyota Motors Corporation (Japão) onde aprimorou seus conhecimentos sobre o TPS.

Os 5 Princípios do Lean Thinking




O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.


O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor . Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor pois olham apenas para números e indicadores, no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (e por vezes o pós venda).


A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de lado a idéia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo. É também a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente.
Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor (desovar estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa a "puxar" a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto. É a Produção Puxada. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, a alternativa é conectar os processos através dos sistemas puxados.


Perfeição, quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.

15 de jul de 2008

Nova Sede Administrativa Governo de Minas Gerais - Oscar Niemeyer


Maquete exibe projeto do arquiteto Oscar Niemeyer


O novo Centro Administrativo do governo de Minas Gerais será construído onde atualmente funciona o Hipódromo Serra Verde, de propriedade do Jóquei Clube de Minas Gerais, na região Norte de Belo Horizonte, às margens da rodovia MG-10. Inicialmente, o projeto previa a transferência da sede do governo para onde está instalado o Aeroporto Carlos Prates, reigão Noroeste da capital.Durante a assinatura do decreto de desapropriação da nova área, na manhã desta quarta-feira, o governador Aécio Neves (PSDB) disse que a mudança se deve às dificuldades por parte da Empresa Brasileira de Infra-estrutura Aeroportuária (Infraero) e do


Departamento de Aviação Civil (DAC) para liberação do aeroporto.São 804 mil metros quadrados onde serão construídos prédios inteiramente equipados para atendimento das 17 secretarias e órgãos da administração direta e indireta do estado. A obra está prevista para ser concluída em 30 meses.

Museu Aberto da Sustentabilidade - Em São Paulo



Maquetes Eletrônicas da Futura Praça

Com inauguração prevista para o próximo semestre, a praça Victor Civita - Museu Aberto da Sustentabilidade é resultado de uma parceria público-privada entre o Instituto Abril e a prefeitura de São Paulo. O objetivo principal era elaborar um modelo de atuação conjunta para a reabilitação de áreas urbanas degradadas, com terrenos ambientalmente comprometidos. O projeto foi desenvolvido pelo escritório Levisky Arquitetos Associados, com autoria de Adriana Levisky e Anna Júlia Dietzsch e coordenação de Renata Gomes. Ele tomou por base as referências técnicas da Cetesb (estatal paulista de gestão do meio ambiente) e as expectativas urbanísticas, ambientais e culturais dos envolvidos na viabilização da proposta.

As obras, iniciadas em março, vão transformar em praça pública uma área de 13.460 metros quadrados, situada às margens do rio Pinheiros e marcada pela densa concentração arbórea preexistente. No local já funcionaram o incinerador de Pinheiros (exclusivo para medicamentos) e uma cooperativa para a coleta seletiva de lixo. As soluções adotadas priorizam os aspectos da sustentabilidade. “Buscamos racionalidade de obra, redução de entulho e materiais certificados”, resume Adriana.

Daí a opção pelo deque com estrutura metálica e piso em madeira certificada legalizada ou em placas de concreto alveolar pré-fabricadas, soluções que evitam o contato da população com o solo contaminado e dispensam a remoção de terra de outro local. O aço reaparece na estrutura das novas construções, como a oficina infantil e o centro da terceira idade, ambos revestidos por placas cimentícias no exterior e, internamente, por painéis de gesso acartonado. Em alguns pontos, o deque de madeira ganha continuidade na forma de um guarda-corpo que evitará o acesso dos usuários às áreas de plantio.

Ao longo de um percurso de 600 metros, o visitante encontrará displays com informações sobre madeira certificada, reúso de água, placas solares, espécies vegetais para biocombustível e biomassa e outras questões relacionadas à sustentabilidade. Também estão previstas exposições temporárias, com curadoria do Masp, para artistas que desenvolvam trabalhos específicos sobre o tema. “Esse enfoque vai além do tratamento do terreno comprometido e explica a idéia que levou a criação do Museu Aberto da Sustentabilidade”, afirma a arquiteta.

A área contará ainda com iluminação feita por leds, palco coberto, arena para 250 pessoas e bancos de madeira garapa, ipê, tatajuba, sucupira ou itaúba, desenhados pelo escritório e dispostos à sombra das árvores.

Texto resumido a partir de reportagempublicada originalmente em PROJETODESIGN
Edição 339
Maio de 2008







Shopping Leblon, Rio de Janeiro






















Dentro da área de influência que compreende os bairros com população de maior poder aquisitivo do Rio de Janeiro, o Shopping Leblon reúne centro comercial, torre de escritórios, salas de exposições e centro cultural com teatro para cerca de mil espectadores. A legislação para ocupação do lote estabelecia limite de coroamento da edificação em 40 metros acima do nível do mar. Aliado a essa condicionante, um morro existente no terreno fez com que o primeiro piso do shopping center estivesse acima da cota das ruas que lhe dão acesso. À primeira vista um desafio, essa situação transformou-se no elemento que direcionou a implantação do empreendimento.

O projeto de arquitetura de Eduardo Mondolfo Arquitetos propôs uma área de acesso com atrativos, para despertar o interesse dos usuários no trajeto, que, de outra forma, seria um obstáculo psicológico.

Com dez pavimentos e volumes que criam identidade no conjunto construído, a torre de escritórios tem lajes de 1.250 metros quadrados. Um pouco mais baixo, o bloco destinado ao centro de compras se desenvolve em quatro pisos para lojas e três de estacionamento. No último andar, área dos cinemas e da praça de alimentação, as fachadas ganharam amplos painéis de vidro, que permitem descortinar a vista do Jockey Clube, da lagoa e do Corcovado. O grande vazio central abriga elevadores panorâmicos e escadas rolantes. Ele tem na cobertura uma clarabóia estruturada com elementos metálicos tubulares e tirantes, e protegida por chapas de vidro, sempre com o objetivo de obter leveza e transparência.

Ensaios avaliam cargas de vento em Edificações

Modelo reduzido do Eldorado Business Tower, no túnel de vento do laboratório de aerodinâmica das construções

Um dos edifícios mais altos de São Paulo, o Eldorado Business Tower foi submetido a dois tipos de ensaios, antes de sua construção: o de túnel de vento em modelo reduzido, para dimensionamento dos perfis, ancoragens, cálculo estrutural e ligas de alumínio; e o de desempenho dos caixilhos, em protótipo em escala natural.

Para obter as pressões de vento em uma edificação de grande porte e geometria complexa, o ensaio de túnel é o método mais indicado - também recomendado na NBR 6.123 -, pois simula a situação real em escala reduzida. Com ele ficam evidentes situações que o método teórico não pode prever. No caso do Eldorado Business Tower, o Laboratório de Aerodinâmica das Construções (LAC), da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, constatou zonas de alta pressão em regiões próximas do nível do terreno (2 mil pascals), onde se esperavam valores menores. Nos testes por regiões das fachadas, as pressões resultantes se situaram em uma faixa de mil a 2,3 mil pascals. “O ensaio de túnel de vento é, portanto, a melhor ferramenta disponível para dimensionar os caixilhos”, explica Michael Eidinger, gerente geral no Brasil da Schüco. Segundo ele, esse procedimento fornece a maior pressão que pode ocorrer em 50 anos, permitindo prever também a máxima pressão no prazo de recorrência de cem anos. Com base nesses dados, dimensionam-se os perfis dos caixilhos e suas ancoragens, o cálculo estrutural e as ligas de alumínio a serem usadas.

O LAC tem duas câmaras. Elas possibilitam a simulação das principais características de ventos naturais e suas cargas de pressão e sucção sobre a fachada e a estrutura de edifícios, pontes, torres e outros tipos de construções. O efeito das cargas de vento em edificações é um dos ensaios mais significativos aplicados pelo laboratório, tendo por base a NBR 6.123. Ele permite a realização de:• prognóstico de pressões, tensões, deformações, deslocamentos e características das vibrações;• avaliação de requisitos estruturais para otimização de projetos para resistir às forças do vento;• influência do vento em ventilação e climatização de edificações;• monitoramento da resposta do vento em estruturas reais.Para a realização dos ensaios, o LAC recebe as plantas dos edifícios, analisa o projeto e decide qual estudo é necessário. A partir daí é projetado o modelo reduzido a ser utilizado nos testes.

Outro teste realizado para o Eldorado Business Tower foi o que mediu o desempenho de um caixilho em escala natural (1:1), realizado pelo laboratório do Instituto Tecnológico da Construção Civil (Itec), em São Paulo. Foi montado um corpo de prova - caixilho com as dimensões aproximadas de 3,30 metros de largura e 7,60 metros de altura - em uma câmara de testes, e sobre ele se aplicaram as pressões obtidas no ensaio de túnel de vento segundo os critérios da NBR 10.821. Testou-se, assim, o seu desempenho quanto à permeabilidade ao ar, estanqueidade à água e deformação sob as máximas pressões de vento.
Fonte: FinestraEdição 53 Junho de 2008

Perfis Tubulares Estruturais

Calatrava Galeria no Canadá

Na execução de obras com estruturas metálicas, um dos pontos essenciais é a padronização das peças a serem fabricadas. Quanto menor o número de componentes, mais fácil será produzir determinada montagem. A modulação também é um dos aspectos a serem considerados, uma vez que, quanto maior o número de vãos ou de peças em determinada medida, melhores serão o desempenho e a rapidez de execução de uma obra.
Já no caso da industrialização, bons exemplos são encontrados nos setores automobilístico e naval. A empresa Hyundai constrói navios em tempo recorde, utilizando peças iguais na montagem de diferentes modelos. Na indústria automobilística, observa-se o mesmo processo: alto grau de repetição, mesmo com componentes diferentes, que são colocados em uma linha de montagem onde quase tudo é automatizado, o que torna o processo rápido, preciso e, por conseqüência, altamente eficiente.A padronização talvez sugira que formas arrojadas e diferentes não poderão ser desenvolvidas. Mas não é isso o que ocorre. A criatividade não tem limites. Uma boa inspiração pode ser buscada na natureza, onde existe uma repetição de estruturas ou de suas partes.
O espanhol Santiago Calatrava, arquiteto-engenheiro e artista, cria as formas e padroniza-as, fazendo estruturas de extrema beleza arquitetônica e arrojo. A estrutura se desenvolve através de pilares que se abrem como galhos de uma árvore e se curvam, formando um arco em seu ápice. O projeto utiliza-se da modulação, da repetição e de muita criatividade.Quando se trabalha com a padronização, é preciso analisar e administrar, de forma criteriosa, a questão do dimensionamento. Se forem considerados, para efeito de cálculo, apenas os maiores esforços, as peças com menor solicitação estarão sendo superdimensionadas, o que elevará o peso da estrutura. O arquiteto, o projetista e o engenheiro devem estar sempre atentos a esse ponto: uma estrutura pesada demais pode ser um ponto fraco de um projeto e até inviabilizá-lo.
Para alcançar resultados tão bons quanto, por exemplo, os das indústrias automobilística e naval, a construção civil, que utiliza o aço como matéria-prima e, em especial, os perfis tubulares, deve considerar os conceitos de padronização, modulação e alto grau de industrialização. Para o desenvolvimento desse novo modo de construir, os fabricantes de tubos devem se colocar como um elo no processo, participando da concepção global da obra e informando os profissionais envolvidos no processo sobre a tecnologia de aplicação, o que exige conhecimento de seu produto e dos meios de produção.NormaA tecnologia nacional para a execução de obras com perfis tubulares ainda é relativamente recente. Há apenas cinco anos esse tipo de perfil entrou no mercado nacional, visando a utilização na construção civil. Embora se observe evolução nas técnicas construtivas, as ligações, que são os pontos de união entre as peças da estrutura (perfis), ainda constituem foco de atenção entre os projetistas. Elas podem ser soldadas, parafusadas, diretas tubo/tubo ou com chapas de ligação. Inúmeras podem ser as combinações. Tudo dependerá da concepção de projeto. Para colocar o Brasil em igualdade com os países que fazem uso intensivo dos perfis tubulares, é fundamental discutir as concepções arquitetônicas decorrentes dessa nova maneira de construir e o conceito de projeto, bem como os aspectos relativos à produção industrializada dos componentes estruturais.
Os detalhes de ligação entre os perfis tubulares são um bom exemplo da necessidade de integração. Se não forem bem planejados e executados, podem comprometer ou mesmo inviabilizar um bom projeto. Informações sobre edificações com estruturas tubulares, surgidas nos últimos anos, com raras exceções, são pouco detalhadas, incompletas, escassamente divulgadas e de difícil acesso a arquitetos, engenheiros e fabricantes de perfis tubulares. Além disso, ainda não foram suficientemente enfatizadas as características plásticas das estruturas em perfis tubulares, tais como leveza, esbeltez e harmonia de formas.
Mas é de se esperar que, com o aumento da utilização e o aprofundamento dos estudos, o tema seja incluído de modo apropriado na NBR 8.800/86, resultando na elaboração de norma específica para o dimensionamento das estruturas com perfis tubulares. Atualmente, a norma existente, utilizada para o dimensionamento de estruturas metálicas, trata o assunto de maneira superficial, especialmente no que se refere às ligações das estruturas tubulares.
O dimensionamento de elementos estruturais tubulares é feito, em geral, por similaridade com o comportamento dos perfis soldados ou laminados.PesquisasEm países da Europa, no Sudeste asiático, na América do Norte e na Austrália, a construção civil faz uso intensivo de estruturas tubulares e conta com uma produção corrente, industrializada e contínua, dispondo de alto grau de desenvolvimento tecnológico. No Brasil, porém, o emprego desses perfis ainda é limitado, restringindo-se, praticamente, aos projetos de estruturas espaciais para cobertura.O desenvolvimento de trabalhos nas universidades Federal de Ouro Preto (Ufop) e Estadual de Campinas (Unicamp), em convênio com a empresa V&M do Brasil, começa a suprir a falta de informações sobre as vantagens construtivas dos perfis tubulares. A tecnologia atualmente utilizada pela V&M do Brasil consiste na produção de perfis tubulares estruturais de aço sem costura, por processo de laminação a quente, a partir de bloco de aço maciço de seção transversal redonda. Esses blocos são perfurados por mandril e resfriados em leito de resfriamento até a temperatura ambiente. Os tubos sem costura apresentam distribuição uniforme de massa em torno de seu centro e baixo nível de tensões residuais, característica que os distingue dos tubos de aço com costura, produzidos a partir de chapas calandradas e soldadas.Os detalhes das ligações devem ser cuidadosamente projetados e executados, uma vez que contribuem de forma significativa na estética, resistência e funcionalidade da estrutura. Os aços estruturais, sejam eles patináveis ou não, podem ser encontrados com facilidade, atendendo às mais diversas especificações técnicas. Uma ampla gama de seções transversais - circulares, quadradas e retangulares - e bitolas está à disposição do mercado nacional, o que libera a criatividade dos arquitetos, calculistas e projetistas. As bitolas podem ser circulares, de 26,7 a 355,6 milímetros; quadradas, provenientes dos tubos sem costura de 75 a 290 milímetros; e retangulares, também provenientes dos tubos sem costura de 60 x 70 a 225 x 360 milímetros.AplicaçõesAlém da estética atrativa, as seções tubulares, por sua forma geométrica, são as mais indicadas para resistir, de maneira econômica, às altas solicitações de cargas axiais, torção e efeitos combinados, tendo elevada eficiência estrutural. Esse desempenho é responsável por sua ampla utilização em países da Europa e de outros continentes. Entre suas vantagens estão:- criação de vãos livres de maiores dimensões, com significativa redução do número de pilares;- redução de prazos de construção, devido à alta velocidade do processo construtivo;- montagem industrial com alta precisão, eliminando os desperdícios decorrentes de improvisações, correções e adequações;- facilidade de utilização de materiais complementares pré-fabricados;- utilização de estruturas mistas (tubos preenchidos com concreto), principalmente no caso de colunas; - resistência adicional e boa proteção contra fogo em peças comprimidas com seções tubulares mistas; - menor área de superfície, se comparadas com as seções abertas;- menor área de superfície a ser protegida contra fogo, quando comparadas às seções abertas.
Integração
Um projeto industrializado deve ser completamente concebido antes de se passar à fase de fabricação. O projeto arquitetônico não pode, portanto, ser desenvolvido de forma isolada para, depois, se passar aos projetos complementares. Essa forma integrada de concepção de uma edificação inclui os estudos das soluções estruturais, dos métodos construtivos e do processo de industrialização dos elementos. São fatores que certamente terão melhores resultados em preço, tempo e qualidade da obra.Quando nos voltamos para a questão estrutural, entram em cena alguns fatores importantes. Os conceitos arquitetônico-estruturais devem ser detalhadamente discutidos entre as equipes envolvidas, tanto no projeto quanto na fabricação, de modo a proporcionar o maior nível de afinidade entre todas as fases de concepção e construção de uma edificação. O arquiteto deve trabalhar em total integração com o engenheiro calculista, com o projetista e com os profissionais da linha de produção.Inicialmente, pode parecer um processo complicado. Essa é, porém, uma exigência da complexidade tecnológica atual: trata-se de resolver desafios que se manifestam nas interfaces de áreas de conhecimento diferentes, o que exige trabalho conjunto e interação dos profissionais.Ampliar a utilização de estruturas industrializadas e, por conseqüência, dos perfis tubulares estruturais na construção civil, de maneira sistemática, depende de projetos arquitetônicos especializados e, portanto, de melhor qualificação dos profissionais atuantes no mercado. Por essa razão, esse é um processo que se retroalimenta: a qualificação dos profissionais gera melhoria na qualidade dos projetos, e esta acarreta avanços na utilização dos perfis tubulares no mercado.*Fernanda de Sousa Gerken é formada pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, mestre em construção metálica pelo curso de pós-graduação em engenharia civil da Universidade Federal de Ouro Preto (Ufop) e especialista em arquitetura de estruturas metálicas pelo Unicentro Izabela Hendrix, da Igreja Metodista de Belo HorizonteTexto resumido a partir de reportagempublicada originalmente em
FINESTRAEdição 44 Janeiro de 2006
Autor: Fernanda de Sousa Gerken*
Fonte: ArcoWeb

O Aproveitamento dos Recursos Hídricos e o Desenvolvimento Sustentável



O Brasil detém, desde 1997, uma das mais avançadas legislações em termos de política e de gestão dos recursos hídricos. Essa forma de ver a água incorporou novos paradigmas ao modelo setorial e fragmentado que era praticado no passado recente. Até então, cada utilizador se apropriava do recurso a seu bel prazer, com interesses específicos de sua atividade sem se preocupar com necessidades básicas e prioridades, ou com o abastecimento doméstico ou com a manutenção da qualidade desse bem.


O modo de agir sobre a água em forma de aproveitamento dos recursos hídricos cede cada vez mais espaço para o modo de olhar baseado no conceito de desenvolvimento sustentável , pelo qual, além de se considerarem os usos múltiplos, integrados e harmônicos, possibilitam a cada setor e usuários a internalização de seus papéis na conservação e na efetiva participação em práticas que dêem perenidade à oferta segura, em quantidade e qualidade.


As ações mais imediatas que se espera do país é que haja a universalização da oferta de água potável e que toda a população brasileira, hoje em 184 milhões de habitantes, tenha oferta eqüitativa em seus domicílios – uma dotação em padrão de potabilidade entre 80 e 180 litros por habitante por dia.


Outra questão a ser resolvida é a de atendimento das moradias de cerca de 92 milhões de brasileiros com sistemas de coleta de esgotos sanitários, uma das maiores deficiências do país. É preciso também dar atenção ao maior problema e desafio, que é a falta de tratamento dos esgotos domésticos. Atualmente, somente 28 % dos esgotos sanitários gerados são tratados.


A falta de acesso à água potável de parte da população e às redes de coleta e de tratamento dos esgotos sanitários, em nível compatível com a capacidade de assimilação e depuração dos corpos hídricos receptores, tem levado a que cerca de dois terços das internações hospitalares sejam por motivos associados à falta de água ou a contatos com águas em padrões inadequados. Os indicadores das principais entidades vinculadas ao setor de saúde indicam que os custos de prevenção e de oferta de sistemas seguros de saneamento básico são de longo alcance e custam cerca de um quarto das medidas de remediação com os atendimentos médico-hospitalares.


Outro aspecto importante e que deve ser resolvido no país são as ocupações territoriais irregulares e desordenadas pela inexistência de planos diretores e de cumprimento de legislações, o que compromete áreas de recarga de berçários de águas. Apesar de tratados nas esferas dos três níveis de governo – federal, estadual e municipal –, o tema não deixa de ter sua base na iniciativa privada, que insiste em gerar loteamento inviáveis do ponto de vista da sustentabilidade. O imediatismo dos "empreendedores" de olhar viciado e interesseiro cria uma situação de difícil solução tanto para atual como para as futuras gerações.Quero destacar, o que julgo seja a essência do que o Brasil deve fazer para garantir o fornecimento de água para as próximas gerações, focando a Lei nº 9.433 de 1997. O documento instituiu a Política Nacional de Recursos Hídricos e o Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hídricos e definiu cinco instrumentos de suporte à sua implementação: o sistema de informações; os planos; os enquadramentos dos corpos de água; a outorga e a cobrança pelo uso dos recursos hídricos.O mais importante é associar a esses instrumentos outros que levem em consideração os principais promotores de mudanças – as pessoas, os agentes que lidam com a vegetação, o solo e as águas, as bases hídricas.O aspecto humano deve ser considerado pelo país como o mais importante, adotando-se a educação integral no campo hídrico, associada à educação ambiental, à sensibilização e ao conhecimento sobre as questões vinculadas à disponibilidade de água.


Com o avanço educacional, haverá a abertura de nosso olhar de forma mais consciente sobre o recurso e sobre o seu valor intrínseco como elemento essencial à vida. Assim, entenderemos que a nossa água interior – já que somos 72% água – só estará bem quando as nossas águas exteriores também estiverem em bom estado.* Demetrios Christofidis é professor do Centro de Desenvolvimento Sustentável (CDS) da Universidade de Brasília (UnB). É doutor em Recursos Hídricos pela mesma instituição e autor de diversos livros sobre o tema, entre eles Olhares sobre a Política de Recursos Hídricos do Brasil : O caso da bacia do rio São Francisco (CDS, UnB). Atualmente, é presidente da Câmara Técnica de Ciência e Tecnologia do Conselho Nacional de Recursos Hídricos (Ministério do Meio Ambiente).


Autor: Demetrios Christofidis
Fonte: Agência Unb

A Habitabilidade dos Espaços - Conforto Humano

Casa Conceito - Arquitetura priorizando o conforto


As questões relacionadas à habitabilidade dos espaços são fundamentais para colocar a satisfação do homem como um de seus principais objetivos – a Arquitetura e a Engenharia.


As questões relacionadas à habitabilidade dos espaços, especificamente aquelas referentes às condições do conforto luminoso, higro-térmico e acústico são fundamentais para atividades que pretendem colocar a satisfação do homem como um de seus principais objetivos – a Arquitetura e a Engenharia. Louis Kahn, grande expoente da arquitetura moderna internacional, já dizia: “A qualidade do espaço é medida pela sua temperatura, sua iluminação, seu ambiente, e o modo pelo qual o espaço é servido de luz, ar e som deve ser incorporado ao conceito de espaço em si”.


O conceito de “conforto”, aplicado neste contexto, pode ser entendido como a avaliação das exigências humanas, pois está baseada no princípio de que quanto maior for o esforço de adaptação do indivíduo, maior será sua sensação de desconforto.Mas o que seria este “maior esforço de adaptação”? Do ponto de vista fisiológico, o indivíduo dispõe de sistemas de percepção da luz, do som e do calor, que apesar de complexos são facilmente compreensíveis e que ditarão a menor ou maior necessidade de adaptação fisiológica do indivíduo ao seu meio ambiente.Mas o conforto ambiental não poderá ser definido somente por parâmetros fisiológicos.


As respostas humanas aos estímulos ambientes passam necessariamente por um nível subjetivo de avaliação e que em alguns casos será absolutamente definidor das condições de desempenho.Do ponto de vista do projeto, é fundamental que se compreenda como cada uma das variáveis de contexto externo (clima, topografia, entorno) e do projeto em si (partido, materiais, aberturas, cores, funções, etc.) interferem no resultado final do espaço para que nós, arquitetos e engenheiros, possamos atuar sobre este processo, obviamente objetivando sempre a sua melhoria.


Do ponto de vista da construção, a conformidade com as premissas do projeto é uma condição sine-qua-non. A normalização técnica vigente em âmbito nacional é outra condicionante importante do processo, pois regulará a produção dos materiais, dos componentes e do produto acabado – edifício. O fornecimento de produtos, pelo mercado, com cada vez maior valor agregado, aliado a processos construtivos racionais e otimizados é uma condição de garantia de qualidade da construção.Outra questão muito importante para o país é a questão da economia de energia. Ela está relacionada ao setor da construção, principalmente no que ser refere ao consumo de ar-condicionado e iluminação artificial. A primeira é diretamente dependente de um projeto otimizado do ponto de vista do conforto térmico passivo (natural). A segunda depende, por sua vez, de um bom projeto do ponto de vista do aproveitamento dos recursos da luz natural, tão valorizado internacionalmente e tão negligenciado por nossos projetistas.Estas são algumas questões que os cursos da AEA – Academia de Engenharia e Arquitetura - abordarão, sempre lançando mão de uma grande gama de exemplificações de projetos reais, nacionais e internacionais de diferentes funções e tipologias. Os cursos têm como objetivo desenvolver não só a parte teórico-conceitual das questões relacionadas ao conforto ambiental, mas abordar também a prática de problemas do dia-a-dia da arquitetura e engenharia.

Autor: Nélson Solano Vianna
Fonte: Academia de Engenharia e Arquitetura

Grandes Projetos : O Canal do Panamá

















Principais Características:

O Canal do Panamá localiza-se no país do mesmo nome. É um canal com 82 quilómetros de extensão, que corta o istmo do Panamá, ligando assim o Oceano Atlântico e o Oceano Pacífico.Devido à forma em "S" do istmo, o Atlântico situa-se a oeste do canal e o Pacífico a leste, invertendo a orientação usual.

O canal possui dois grupos de eclusas no lado do Pacífico e um no do Atlântico. Neste último, as portas maciças de aço das eclusas triplas de Gatún têm 21 metros de altura e pesam 745 toneladas cada uma, mas são tão bem contrabalançadas que um motor de 30 kW é suficiente para abri-las e fechá-las. O lago Gatún, que fica a 26 metros acima do nível do mar, é alimentado pelo rio Chagres, onde foi construída uma barragem para a formação do lago. Do lago Gatún, o canal passa pela falha de Gaillard e desce em direção ao Pacífico, primeiramente através de um conjunto de eclusas em Pedro Miguel, no lago Miraflores, a 16,5 metros acima do nível do mar, e depois, através de um conjunto duplo de eclusas em Miraflores. Todas as eclusas do canal são duplas, de modo que os barcos possam passar nas duas direções. Os navios são dirigidos ao interior das eclusas por pequenos aparelhos ferroviários. O lado do Pacífico é 24 centímetros mais alto do que o lado do Atântico, e tem marés muito mais altas.

Diversas ilhas situam-se no lago Gatún, incluindo a ilha Barro Colorado, um santuário mundial de vida selvagem.

O Fiasco Francês - Um Projeto Fracassado - Lição Aprendida

Em 1878, o francês Ferdinand de Lesseps, construtor do canal de Suez, obteve uma concessão do governo da Colômbia, a quem a região pertencia à época, autorizando a sua companhia a iniciar as obras de abertura do canal.
O projecto de Lesseps constituía-se na abertura de um canal ao nível do mar. Entretanto, na prática, os seus
engenheiros nunca conseguiram uma solução prática para o problema do curso do rio Chagres, que atravessava em diversos pontos o traçado projectado para o canal. Além disso, a abertura do mesmo ao nível do mar, implicava na completa drenagem daquele rio, um desafio para a engenharia da época.
As obras iniciaram-se em
1880, com base na experiência de Suez. Entretanto, as diferenças de tipo de terreno, relevo e clima constituíram-se em desafios consideráveis. Chuvas torrenciais, enchentes, desmoronamentos e altíssimas taxas de mortalidade de trabalhadores devido a doenças tropicais, nomeadamente a malária e a febre amarela, causaram demoras imprevistas no projecto original. Em 1885, o plano inicial de um canal ao nível do mar foi alterado, passando a incluir uma comporta. entretanto, após quatro anos de investimentos e trabalho, a companhia veio a falir.

Enfim o Sucesso no Projeto vem com a atuação dos americanos:

O projecto foi retomado por uma companhia dos Estados Unidos da América. A região do istmo ainda pertencia à Colômbia, vindo a ser assinado o Tratado Hay-Herran (22 de Janeiro de 1903), cujos termos não foram ractificados pelo Senado panamenho. Os interesses envolvidos, entretanto, conduziram à emancipação política do Panamá, com o apoio dos EUA, a 3 de Novembro de 1903. O governo do país recém-emancipado permitiu, pelo Tratado Hay-Bunau-Varilla, o controlo perpétuo, pelos EUA, de uma zona de 5 milhas de largura em cada margem do canal, em troca de um pagamento de 10 milhões de dólares e de uma renda anual de 250 mil dólares a partir de 1913[1].
O primeiro engenheiro-chefe do projeto foi John Findlay Wallace. Prejudicado pelas doenças e pela escassa organização, sem condições de trabalho, acabou por se demitir após um ano.
O segundo engenheiro-chefe,
John Stevens, optou pela construção de um canal com eclusas, propondo-se a controlar o curso do rio Charges por meio de um aterro de grandes dimensões, formando uma barragem em Gatún. O lago artificial assim formado não apenas forneceria a água e a energia elétrica necessários à operação das eclusas, como também constituiria uma via líquida, que cobriria um terço da distância no istmo. Stevens conseguiu construir a maior parte da infraestrutura necessária para as obras, incluindo a construção de casas para os trabalhadores, a reconstrução da ferrovia do Panamá destinada ao transporte de carga pesada e o projeto de um método eficiente de remoção de entulho decorrente do desmonte de rochas pela ferrovia. Viria a demitir-se, por sua vez, em 1907.
Nesta etapa, o grande sucesso dos EUA foi a erradicação do mosquito transmissor da febre amarela, que havia vitimado cerca de vinte mil trabalhadores franceses. Com base nos trabalhos do médico cubano Juan Carlos Finlay, Walter Reed havia descoberto em Cuba, durante a Guerra Hispano-Americana, que a doença era transmitida por mosquitos. Desse modo, as novas medidas sanitárias introduzidas pelo Dr. William C. Gorgas eliminaram a febre amarela em 1905 e melhoraram as condições de higiene e trabalho.
O terceiro e último engenheiro-chefe foi o coronel George Washington Goethals. Sob a sua direcção, os trabalhos de engenharia foram divididos entre a construção de represas, de eclusas e de lagos em ambos os lados, e o grande trabalho de escavação através da falha continental em Culebra (Passo de Culebra, hoje conhecido como Falha de Gaillard).

Após dez anos de trabalho e da escavação de um volume de material quase quatro vezes maior do que o inicialmente projetado, o canal foi finalmente concluído a 10 de Outubro de 1913, com a presença do presidente estadunidense Woodrow Wilson, que naquela data apertou o botão para a explosão do dique de Gamboa. Diversos trabalhadores das Índias Ocidentais trabalharam no canal, e a sua mortalidade oficial elevou-se a 5.609 mortos.
Concluídas as obras complementares, quando o canal entrou finalmente em atividade, a 15 de Agosto de 1914, constituía-se numa maravilha tecnológica. A complexa série de eclusas permitia até mesmo a passagem dos maiores navios de sua época. O canal foi um triunfo estratégico e militar importantíssimo para os Estados Unidos, e revolucionou os padrões de transporte marítimo.
Os Estados Unidos usaram o canal durante a Segunda Guerra Mundial para revitalizar sua frota devastada no Pacífico. Alguns dos maiores navios que os Estados Unidos tiveram que enviar pelo canal foram porta-aviões, em particular o USS Essex. Eles eram tão largos que, apesar de as eclusas poderem contê-los, os postes de luz que bordam o canal tiveram que ser removidos para que pudessem passar. Actualmente, os mais largos navios que podem atravessar o canal são conhecidos como Panamax.
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