21 de jul de 2008

Nada está bom, apenas ficou melhor !!!!




Busca incessante da perfeição, planejamentos meticulosos e uma forma própria de pensar e agir garantem o sucesso de montadora japonesa.


O presidente da companhia, o japonês Katsuaki Watanabe, é aveso a holofotes, os executivos também são pessoas discretas, os projetos demoram meses para tornarem-se realidade, os funcionários da matriz têm emprego vitalício e para chegar ao topo da hierarquia é preciso ter não apenas competência, talento e criatividade, mas também idade acima de 50 anos, no caso de vices-presidentes, e de 60 anos, para ocupar a presidência. E mais: os produtos dificilmente são lançados seguindo as oportunidades de mercado, mas baseados em tomadas de decisão consensuais. Essa é a Toyota, uma empresa lenta, em alguns casos modorrenta, mas, graças ao excesso de planejamento, conseguiu, em abril deste ano, tornar-se líder do mercado mundial de automóveis, após 73 anos de domínio da norte-americana General Motors.A obsessão da Toyota é a perfeição, baseada na busca contínua da melhoria da qualidade, no longo relacionamento com empregados e fornecedores e no crescimento cuidadosamente planejado. Essa estratégia tem contribuído para que a montadora japonesa se reinvente a cada ano. Faz parte também da estratégia da companhia não fazer estardalhaço de suas conquistas. Foi assim quando superou a GM (fabricou 2,35 milhões de automóveis ante 2,26 milhões da montadora norte-americana), considerada um dos principais símbolos do capitalismo dos Estados Unidos. Apesar disso, ela não esconde que quer estar no topo. “Nossa maior luta é para ser a número 1 em termos de qualidade, não em quantidade”, declarou Watanabe à revista “Exame”.Segundo estimativas de analistas, a Toyota deverá produzir até o final deste ano 9,3 milhões de carros, 200 mil unidades a mais do que a GM. Com um detalhe: com praticamente o mesmo número de empregados: 296 mil contra 284 mil da empresa americana. Essa eficiência permite à fabricante japonesa ter mais lucro e ações 12 vezes mais valorizadas em bolsa do que a sua concorrente - valem US$ 219 bilhões.

Cultura

O sucesso que os carros têm junto aos consumidores nada mais é do que reflexo cultural, ou seja, do jeito da Toyota pensar e agir. Os princípios e os valores da empresa são seguidos pelos funcionários como se fossem uma doutrina. Acreditam no que dizem e, principalmente, no que fazem. Um dos mandamentos seguidos pelos colaboradores, de acordo com constatação da revista, pede para que sejam gentis e generosos e que lutem para criar uma atmosfera calorosa e caseira.Na maioria das organizações, o crescimento é resultado de investimentos que buscam o reconhecimento pessoal, traduzidos sobre a forma de pagamento de bônus conforme as metas alcançadas, ou, ainda, programas de ações e ascensão na carreira. Na Toyota, o que mantém os funcionários comprometidos com o desenvolvimento da companhia é acreditar que podem fazer mais e melhor a cada dia, prática conhecida por kaizen.Baseado no fato de que “nada está bom, apenas ficou melhor”, o kaizen prega o trabalho em equipe e “induz” os funcionários a se sentirem eternamente insatisfeitos e a buscarem a qualidade a qualquer preço. Isso vale tanto para o mais humilde dos funcionários como para o presidente da empresa.Antes de assumir o posto, o recém-contratado passa por um treinamento de cinco meses de duração. Nesse período, não só conhece a “cultura Toyota” como passa dois meses vendo de perto como os veículos são produzidos, e outros dois meses dentro de uma concessionária para “sentir” as exigências dos consumidores.

Conservadorismo

Apesar de possuir 52 fábricas espalhadas por 26 países, na alta direção, que conta com cerca de 30 executivos, apenas um é estrangeiro, o americano Jim Press. Ele responde pela operação nos Estados Unidos, a maior montadora fora do Japão, e pela direção global da companhia.O conservadorismo está presente também na participação feminina. Somente uma mulher ocupa um cargo de liderança, a japonesa Mayasyo Hasegawa, que tornou-se chefe do departamento de responsabilidade social, a partir do início deste ano. Sem contar que apenas 10% da força de trabalho, inclusive na subsidiária brasileira, é feminina.

Método levou 50 anos para ser aperfeiçoado

Com 70 anos de existência, o modelo da Toyota levou meio século para atingir o topo. No final da Segunda Guerra (1945), a empresa estava prestes a falir. Eiji Toyoda, então presidente da companhia, encarregou o engenheiro Taiichi Ohno que reinventasse o processo produtivo da companhia. O objetivo era acabar com o desperdício e com os estoques altos.Ohno foi para o interior da fábrica e fez uma análise cuidadosa de cada etapa dos processos de fabricação. Nascia ali o “Sistema Toyota de Produção”, que se fundamenta em estoque zero, melhoria contínua e qualidade na fabricação. O método, que consiste em produção enxuta e eficiente, levou 50 anos para ser aperfeiçoado. Hoje, serve de referência para outras montadoras, casos da GM, Ford e Volkswagen, e até para empresas de outro setor, como a Alcoa e a Bosch.No livro “O Modelo Toyota”, escrito por Jeffrey Liker (Editora Bookman), professor de engenharia da Universidade de Michigan (Estados Unidos), Ohno chama os funcionários de “tartarugas”. Para ele, por mais lenta que seja uma tartaruga, a perda por ela provocada é muito mais desejável do que a da lebre veloz, que corre na frente mas pára de vez em quando para cochilar.Apesar de a maioria dos concorrentes saber como o modelo da montadora japonesa funciona, não sabem como replicá-lo na prática. Os “tartarugas” da Toyota não se atrasam nem faltam ao trabalho, são altamente especializados e não podem ser substituídos de uma hora para outra. Para incentivar o modelo, as filiais que alcançarem o absenteísmo zero são premiadas. Nos Estados Unidos, por exemplo, os empregados de unidades que registram 100% de comparecimento concorrem anualmente a prêmios, na maioria das vezes sorteios de carros.

Recall

Por trabalhar com estoques baixíssimos, geralmente para meia hora de trabalho, a precisão é fundamental. Caso encontre um defeito, por menor que seja, o funcionário aciona uma cordinha esticada ao lado da linha da produção e interrompe o processo.Para a Toyota, vale mais parar a produção e consertar o problema na hora, do que deixar a bomba estourar no final. No entanto, isso não significa que a montadora esteja imune a falhas. No ano passado teve de pedir desculpas publicamente ao promover uma série de recalls (chamado de volta do veículo à fábrica para reparação de defeitos, principalmente aqueles que envolvem itens de segurança).

Replicação da cultura

O crescimento da Toyota chega em um momento em que as montadoras americanas, principalmente GM e Ford, estão “atoladas” em dívidas. Por oferecerem benefícios aos funcionários, como aposentadorias com valor preestabelecido, planos de saúde gratuitos até mesmo para aposentados, as duas montadoras estrangularam suas finanças. Para reduzir os custos, a GM deverá fechar 12 fábricas e demitir 30 mil funcionários até o final de 2008. A Ford, que no ano passado registrou um prejuízo de US$ 12,7 bilhões, pretende fechar 14 fábricas e “colocar na rua” também 30 mil funcionários nos próximos anos.Nos Estados Unidos, os funcionários da Toyota não são sindicalizados, o que contribuiu para que escapasse desse tipo de “problema”. Com isso, desde que se instalou naquele mercado vem alcançando resultados positivos. Hoje, detém 17% das vendas de automóveis no país.A manutenção do crescimento, no entanto, depende de investimentos em novas unidades. A replicação de sua cultura nas unidades fora do Japão é de fundamental importância para que o modelo continue dando certo. A tarefa é árdua, pois conforme afirmou o consultor John Casesa, especializado no setor consultivo, “quanto mais a companhia cresce, mais difícil se torna encontrar pessoal suficiente para manter o mesmo nível de inovação e de qualidade do passado”.Para não ser tachada de “empresa devastadora de Detroit” (cidade americana que concentra a maioria das montadoras dos Estados Unidos), a Toyota investe anualmente US$ 5 milhões para reforçar sua marca junto a consumidores e a formadores de opinião.Outro desafio é o de continuar produzindo veículos que caiam no gosto dos consumidores. No ano passado, a empresa investiu mais de US$ 8 bilhões em pesquisa e desenvolvimento. O objetivo é aumentar a produção de carros híbridos (funcionam com um motor elétrico e outro movido a gasolina).

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