30 de ago de 2008

What Is Business Process Modeling ?




"The boxes and arrows of outrageous fortune ...." When a business analyst stands at a whiteboard, sketches the flowchart of a business process as a cluster of boxes linked by arrows (apologies to Shakespeare), and asks the software team to make it run, Business Process Modeling (BPM)--sometimes known as Business Process Management--comes to the rescue.


BPM is a set of technologies and standards for the design, execution, administration, and monitoring of business processes. A business process is the flow or progression of activities (the "boxes")--each of which represents the work of a person, an internal system, or the process of a partner company--toward some business goal.


Over the years, the scope of business processes and BPM has broadened. Less than a decade ago, BPM, known then as "workflow," was a groupware technology that helped manage and drive largely human-based, paper-driven processes within a corporate department. For example, to handle a claim, an insurance claims process, taking as input a scanned image of a paper claims form, would pass the form electronically from the mailbox (or worklist) of one claims specialist to that of another, mimicking the traditional movement of interoffice mail from desk to desk.


BPM today is an enterprise integration technology complementing Service-Oriented Architecture (SOA), Enterprise Application Integration (EAI), and Enterprise Service Bus (ESB).


The contemporary process orchestrates complex system interactions, and is itself a service capable of communicating and conversing with the processes of other companies according to well-defined technical contracts. A retailer's process to handle a purchase order, for example, is a service that uses XML messages to converse with the service-based processes of consumers and warehouses.


Gestão da Mudança Organizacional




Não existe "um único modelo de sucesso". Existe, sim, uma ampla gama de opções possíveis para estruturas e processos organizacionais, práticas de gestão de recursos humanos, bem como para o desenvolvimento de relações saudáveis com clientes, fornecedores, parceiros sociais e outros agentes.


Há uma "escolha organizacional", que permite às empresas adaptar abordagens que vão ao encontro das necessidades e possibilidades desses agentes cruciais. A escolha racional entre o modelo A e o modelo B pode ser muito complexa. Porém, preparar o caminho de A para B pode revestir mais incertezas e perigos. A essência da gestão da mudança é transformar um modelo normativo da organização num modelo de trabalho. Conceber novas soluções é uma atividade criativa, implementá-las exige trabalho árduo. É difícil operar mudanças nas organizações, em particular devido à burocracia existente. O paradoxo é que quanto mais uma empresa tem necessidade de mudança, menos bem preparada e equipada está para a concretizar.


Por conseguinte, se queremos implementar a mudança, há que "preparar o despreparado". Criar as condições para a mudança e moldar os processos que conduzem a novas formas de organização têm sido preocupações cruciais dos gestores das dez empresas siderúrgicas participantes no projeto. A sucessão de mutações organizacionais em algumas empresas tem sido igualmente uma forma de manter a apetência da mão-de-obra para a mudança. Contudo, os diferentes gestores operaram escolhas diferentes neste domínio, o que não é surpreendente quando consideramos os diferentes contextos e situações de partida (mesmo no interior de uma empresa). Algumas empresas apenas recentemente efetuaram reduções drásticas de efetivos e racionalizações, estando ainda a recuperar do esforço. Outras estão envolvidas em programas mais duradouros por forma a desenvolver a capacidade de melhorarem continuamente. Outras ainda estão a sofrer novas mutações induzidas por uma fusão.



Implantação de Sistemas ERPs com Reengenharia



Está na moda dentre as empresas de todos os setores a implementação de softwares de gestão integrada (ERP - Enterprise Resource Planning) , que promete a integração e automatização dos processos com ganhos de eficiência e melhor governança corporativa. Dentre os sistemas mais conhecidos destacam-se SAP (alemão), Oracle (americano), Microsiga (Brasileiro), dentre outros.

A Bolsa de Nova Iorque passou a exigir das empresas que pretendem abrir capital a utilização do SAP, impulsionando ainda mais este mercado.

O problema é que na grande maioria das vezes estes sistemas não conseguem cumprir o prometido e observam-se resultados muito aquém do esperado.

Para que não haja problemas e o ERP realmente funcione como ferramenta temos que nos ater aos seguintes passos:

1. Desenhe detalhadamente os processos existentes na empresa (formalize estes processos em documentos formais).
2. Faça uma análise crítica destes processos, otimizando os mesmos com equipe multidisciplinar que tenha pelo menos um representante de cada processo. Esta discussão é fundamental para que os processos sejam enxutos e não se automatize burocracias inúteis. Faça uma Reengenharia de Processos e elimine tudo aquilo que não agrega valor.
3. Divulgue os objetivos e as formas de implementação do ERP e eleja um responsável / multiplicador para cada um dos processos.
4. Avalie a infra-estrutura física de TI da empresa. Não adianta nada ter um sistema automatizado de gestão em um ambiente lento e de baixa estabilidade. Invista em equipamentos.
5. Treine adequadamente as pessoas. Os ERP´s não substituem as pessoas, e se as mesmas não estiverem devidamente treinadas as informações constantes no sistema não serão confiáveis e os processos não rodarão na prática. Não economize em treinamento.
6. Customize o sistema de acordo com a necessidade da empresa mas, sem exageros. Não crie número excessivo de relatórios. Faça mais com menos.
7. Aplique técnicas de Mentalidade Enxuta (Para entender melhor o conceito, procure informações a respeito em posts antigos deste Blog).
8. A Implantação de um ERP promove mudanças empresáriais, e como qualquer evento de mudança requer gestão ("Gestão da Mudança")

Reengenharia - Princípios



Os gestores dos nossos dias podem obter alguma ajuda já existem suficientes casos de sucesso de reengenharia em empresas que lhes fornecem alguns princípios por onde se podem guiar. Passamos a descrevê-los:

1 - Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas:

De acordo com este princípio é preferível termos uma pessoa a desempenhar todos os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um objectivo ou de um resultado.
Através da aplicação deste princípio podem evitar-se os erros causados pela passagem de informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o processo total, obrigava muitas vezes à repetição de tarefas mal executadas por não cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes seguia.

2 - Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo:

Muitas vezes, com o objectivo de beneficiar das economias de escala e da especialização, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas especializadas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é um "cliente" e um "fornecedor" de outros. Com este princípio, as empresas podem continuar a beneficiar das vantagens dos departamentos especializados, no entanto, esses departamentos passam a disponibilizar aos outros, não os produtos que aqueles necessitam, mas a informação necessária para que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.

3 - Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz:

Até aqui, por falta de confiança, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a especialização das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas processavam a informação que outros geravam. Com as novas tecnologias e com colaboradores mais informados, é hoje possível e desejável colocar o próprio processamento da informação nas mãos de quem a cria.

4 - Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados:

O conflito entre centralização e descentralização é um conflito clássico.
Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matéria prima) oferece um melhor serviço a quem o utiliza. No entanto os custos da redundância, da burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes não o compensam.
O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicações e Sistemas de Processamento Standardizados permitem actualmente às empresas recolher os benefícios de flexibilidade e serviço da descentralização, mantendo a coordenação e controlo, como se de um sistema centralizado se tratasse.

5 - Ligar actividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados:

Este princípio sugere que se criem ligações entre funções paralelas de modo a poder-se coordena-las enquanto as suas actividades decorrem.
Isto evita que o resultado de uma tarefa efectuada por um departamento não encaixe com o resultado da tarefa paralela efectuada por outro departamento, eliminando-se assim os custos do redesenho.
As Redes de Comunicação, as Bases de Dados Partilhadas e a Teleconferência são muito úteis na concretização deste princípio permitindo a coordenação entre departamentos que executam tarefas paralelas.

6 - Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no processo:

Segundo este princípio, as pessoas que fazem o trabalho devem poder tomar as decisões e o processo pode ter o controlo implícito.
Este princípio permite que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos e que as organizações se tornem mais "planas".
A tecnologia da Informação pode capturar e processar os dados, ao mesmo tempo que se podem criar sistemas periciais de modo a fornecer conhecimento aos trabalhadores, aconselhando-os nas suas tomadas de decisão.
Com trabalhadores que se gerem a si próprios e se auto-controlam a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem.

7 - Recolher a informação apenas uma vez e na fonte:

Este princípio é simples de entender. Quando havia dificuldade na transmissão de informação, fazia sentido recolhê-la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de entrada e custos de overhead.
Hoje em dia, quando se recolhe uma peça de informação, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponível a qualquer um que dela necessite.
Os Códigos de Barra, as Bases de Dados Relacionais e o Intercambio Electrónico de Dados (EDI) podem ser usados para recolher, arquivar e transmitir essa informação.
A Reengenharia implica muitas alterações, não apenas nos processos. A estrutura organizacional, o sistema de gestão, qualquer coisa que tenha a ver com o processo tem de ser alterada de forma integrada.

Reengenharia - A Essência




Dentro da reengenharia existe a noção do pensamento descontínuo - reconhecer e ultrapassar todas as regras que estão ultrapassadas e fundamentalmente acções que atrasam as operações. A não ser que se mudem essas regras, estaremos apenas a "reparar as cadeiras do deck do Titanic". Não poderemos alcançar grandes melhoramentos cortando o orçamento ou simplesmente automatizando processos já existentes, teremos que desafiar as antigas e impostas concepções para dar lugar a uma nova e produtiva concepção.


Todos os negócios estão repletos de regras implicitas criadas há várias décadas. "Os trabalhadores não reparam o seu próprio equipamento.", "Decisões de objectivos de mercado só são tomadas pelo orgão de administração na sede da empresa." Estas regras de trabalho são baseadas em suposições sobre a tecnologia, pessoas, e objectivos das organizações que já não são válidas. O repertório contemporâneo de informação sobre tecnologia é vasto e extremamente dinâmico, em constante progresso.


Qualidade, inovação e o serviço são agora mais importantes que o custo, aumento do rendimento e controle. Uma grande percentagem da população é educada e capaz de assumir responsabilidade, esperando por isso ter uma palavra a dizer sobre como dirigir o negócio.


Quando o trabalho é passado de uma pessoa para outra e de departamento para departamento, demoras e erros são inevitáveis. Pior ainda é que ninguém tem uma suficiente visão de todo o processo para estar apto a responder rapidamente a novas situações. O gestor tenta desesperadamente juntar os fragmentos dos processos do negócio. Normalmente tentam adaptar os processos a novas circunstâncias mas, usualmente de maneira que ainda causam mais problemas.


Na reengenharia, os gestores separam-se totalmente dos processos ultrapassados criando processos totalmente novos.


A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negócio de uma perspectiva funcional.


Uma maneira de nos assegurarmos que a reengenharia tem uma visão funcional, é juntar e criar uma equipe de vários elementos que façam parte de cada etapa do processo. A equipe deve analisar e descrever o processo existente até que percebam o que de verdade o processo tenta conseguir. Terão de questionar e pôr em causa a importância de todos os passos, tirando e modificando todos os possíveis.


Em resumo, a reengenharia tenta alcançar grandes níveis de desenvolvimento. Terá de ultrapassar a sabedoria convencional e os limites impostos pela organização, será claro e funcional quanto possível. Deverá utilizar informação tecnológica não para automatizar processos existentes mas para criar outros novos.
fonte: HBS - 1990


25 de ago de 2008

O PERFIL DO ENGENHEIRO AO LONGO DA HISTÓRIA

DILBERT - A SÁTIRA DO TÍPICO ENGENHEIRO


Se você for engenheiro ou está estudando engenharia , vale a pena ler este longo artigo resultado do trabalho acadêmico de:

Fernando Schnaid , Fernando F. Barbosa, Maria I. Timm
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Av. Osvaldo Aranha, 99 – 90035-180, Porto Alegre – RS
Fone (51) 91731851 – Fax (51) 316 3983
nucleo.multimídia@ufrgs.br

O artigo reflete sobre as características pessoais dos engenheiros, em vários
momentos do desenvolvimento da sociedade e da tecnologia, desde a Idade da Pedra,
passando pela Revolução Industrial e chegando à chamada Era da Globalização. Mesmo
que a atividade desses indivíduos, transformadores das condições ambientes e geradores detecnologia pouco desenvolvida, não possa ser enquadrada nas definições correntemente
aceitas de engenharia, é possível identificar um perfil que se assemelha ao do profissional
que hoje chamamos de engenheiro.


1. INTRODUÇÃO
1.1. Cabeça de engenheiro: espírito prático e ciência
Considerado um dos executivos mais influentes da atualidade, depois de liderar a
reestruturação da Renault e, desde 1999, encarregar-se da recuperação da japonesa Nissan,
(no final de 2000 já apresentava indicadores de que seria bem sucedido), o empresário
brasileiro Carlos Ghosn tem um conselho singelo aos jovens empreendedores. Podem
começar a vida tirando Engenharia, diz ele, e terão uma boa base para administrar negócios de
qualquer natureza. Em entrevista publicada na Revista Veja de janeiro de 2001 [8], ele dizia
que “’é preciso ter cabeça de engenheiro para manter-se atualizado com tantas tecnologias
novas sendo desenvolvidas”. Cabeça de engenheiro é uma expressão corrente, às vezes para
definir uma qualidade – caso do entrevistado, que identificou o engenheiro ao perfil do
empreendedor capaz de enfrentar desafios de grande porte – ou um defeito. Os que
consideram cabeça de engenheiro um defeito, costumam referir-se a uma certa objetividade –
considerada excessiva pelos que formulam essa idéia - no trato de questões de qualquer
natureza. Muito cálculo, muita frieza de raciocínio, muita falta de emoção... é a queixa...
Refletir sobre a identidade do engenheiro talvez deva ser o primeiro passo para
aqueles que querem contribuir para a formação do futuro profissional dessa área, não apenas
como alguém qualificado a desempenhar uma função produtiva e de liderança no mercado de
trabalho, mas como um ser humano de múltiplas facetas, capaz de compreender, aceitar,
defender e melhorar a percepção – e a realidade – do que significa cabeça de engenheiro.
Também pode ser bom para jovens aspirantes a engenheiro refletirem sobre essa identidade,
observando em si mesmos as características da profissão, as habilidades e até mesmo as
dificuldades que, ao que parece, tendem a ser associados aos engenheiros... como por
exemplo a facilidade nos cálculos ... a dificuldade de escrever ou se expressar... a habilidade
manual... a tendência a visualizar os fenômenos antes de descrevê-los sintática ou
matematicamente... A lista pode ser bem grande (complete-a você mesmo, leitor, com boas ou
más impressões...).
O objetivo desse artigo é percorrer alguns exemplos da história da humanidade, até o
presente, identificando um personagem comum: o engenheiro, quer ele tenha sido chamado
dessa maneira ou não. Esse exercício pode servir para a construção de uma identidade, um
perfil do engenheiro, cuja natureza externa se adapta e/ou transforma o seu tempo e o
desenvolvimento científico e tecnológico desse tempo e dessa cultura, mas cuja natureza
interna guarda sempre algumas semelhanças. O encontro com esse velho personagem também
pode contribuir para que o engenheiro do terceiro milênio saiba se reconhecer no seu papel de
construtor das condições de vida e conforto dos habitantes do planeta, manter o olhar preciso
e a ação objetiva que caracterizaram sua inserção ao longo da história e acrescentar a eles as
novas habilidades permitidas – exigidas – pelo novo tempo.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1. Curiosidade e observação da natureza
Usando uma metáfora, talvez se poderia pensar que o engenheiro contemporâneo é
filho de um casamento muito bem sucedido entre o espírito prático dos homens, que já no
tempo das cavernas lascavam pedras para construir armas e utensílios rudimentares, com a
ciência moderna, calcada na observação, na mensuração e na conseqüente capacidade de
formulação de leis e modelos de comportamento dos fenômenos físicos. É possível imaginar
que entre os lascadores primitivos havia algum que provavelmente percebia, de forma
rudimentar, a diferença entre a dureza das várias pedras que lascava. É possível também que
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percebesse a necessidade de opor pedras de graus de dureza variados, para obter uma lasca
um pouco mais afiada... Talvez fosse aquele que observasse a lasca produzida acidentalmente
a partir da pedra quebrada e identificasse nela um lado mais afiado, útil para quebrar ou raspar
a casca do fruto, por exemplo. Essa capacidade de observação, mesmo empírica, baseada na
experiência de quem realizava a operação, poderia ser o diferencial na hora de um
enfrentamento do grupo com a necessidade de abater um animal, ou de acessar sua carne, por
exemplo, ou mesmo no enfrentamento com outro grupo, interessado em dividir com o nosso
engenhoso ser pré-histórico o mesmo alimento. Note-se aqui que o termo “engenhoso” não
significa a engenharia sistematizada e apoiada em cálculos matemáticos e considerações
científicas. Significa uma postura, um olhar curioso e uma ação, uma intervenção nas
condições concretas, pela modificação ou uso de materiais que estão à sua disposição. Pode
ter sido essa capacidade de observação que guiou empiricamente alguns homens préhistóricos
na escolha das pedras mais resistentes – sílex - , o que garantiu a sobrevivência de
instrumentos rudimentares, por milhares de anos, permitindo que os estudiosos reconstituam o
tipo de vida e o conhecimento existente entre os membros dos grupos humanos da Idade da
Pedra.
Se o leitor flexibilizar seu conceito de tecnologia e de indústria, poderá imaginar um
primo muito distante do engenheiro atual, pertencente à espécie que hoje é designada “homo
erectus”. Há dois milhões de anos, ele produziu e usou ferramentas toscas (pontas, martelos e
enxadas rudimentares), que não precisaram ser modificadas, ao longo de milhares de
gerações, porque serviam exatamente às necessidades de sobrevivência do grupo. Esse
conjunto de itens tecnológicos (possivelmente associado a utensílios de couro e cascas de
ovos ou árvores, que não sobreviveram à ação do tempo), hoje chamado indústria de Olduvai
(em função do local onde se situa, na África), serviu para prover a fantástica capacidade de
sua locomoção do grupo, estimada em 10 quilômetros a cada geração, suficiente para que os
“erectus” ganhassem o status de nômades. [Haaf,1979]
Ao perseguirem a caça e os melhores frutos, em baixa velocidade de locomoção, os
grupos nômades observaram um fenômeno curioso: o fogo, produzido pelo raio que incendeia
a savana. Se todos viram o fogo, alguns (os curiosos-engenhosos?) tiveram a idéia de que bem
poderia ser domesticado, para gerar luz e calor nas cavernas escuras e úmidas, afugentar os
animais... e sabe-se lá o que mais... Aprisionar o fogo era tarefa que exigia certamente um
pouco de habilidade manual. Mais fácil deve ter sido descobrir, na prática, que também servia
para melhorar o gosto da carne. E mais engenhoso descobrir a qualidade do fogo para
endurecer as ferramentas. Já manter o fogo aceso, antes de aprender a produzi-lo, deve ter
exigido uma boa dose de gerenciamento, já que as brasas vivas eram um tesouro pertencente
ao grupo, que deveria alimentá-las ao longo de inúmeras gerações. A propósito, “manter o
fogo aceso” é uma das funções que a pré-história do Rio Grande do Sul também registra, no
grupo dos M’bias guaranis que habitaram a região muito antes da civilização. Cabia às
mulheres da tribo essa tarefa.
No caso dos nômades, cabia aos membros mais confiáveis de cada tribo transportar e
conservar a preciosa fonte de energia: a promessa de fogo, que só seria completamente
cumprida milhares de anos depois, quando os homens de espírito prático não se contentaram
apenas com a manutenção das brasas e, por acaso ou teimosia, dominaram as pederneiras
para produzir faíscas e gerar novos focos de fogo. Feito isso, com uma boa trilha sonora e um
belo efeito especial – nos moldes “2001, Uma Odisséia no Espaço”- o humano grava na pedra
(e depois no silício) sua nova identidade de cidadão do planeta, capaz de transformar
observação em pensamentos e idéias e traduzi-los, na prática, em conforto para si e para seu
grupo (e isso não é exatamente o que fazem os engenheiros, quando transformam matériaprima
em produto?).
2.2. Solução para problemas práticos
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Mais adiante, talvez um descendente do lascador de pedras ou do fazedor de fogo
manifestou-se quando alguém precisou transportar uma grande presa abatida em caçada ou,
por exemplo, uma grande quantidade de madeira para fazer fogo ... Sabe-se lá por que método
de observação da natureza - uma pedra redonda, ou um tronco de árvore rolando com
facilidade encosta abaixo ... - , conexão de idéias, intuição ou algum outro processo mental,
mas certamente foi um ancestral do engenheiro quem visualizou uma solução possível e
adaptou uma roda rudimentar ou uma alavanca, para facilitar o deslocamento. Lá estavam o
espírito prático, a capacidade de visualização do problema e de sua solução, a observação dos
fenômenos, a habilidade manual...
Alguma coisa faltando?
E se procurássemos mais alguma idéia no mais antigo dos livros e ponto de partida da
cultura ocidental, a Bíblia?
Vejamos: a quem, senão a um proto-engenheiro, o Criador demandaria, por exemplo,
que construísse “...uma arca de (...) de trezentos côvados de comprimento”, com “um andar
de baixo, um segundo e um terceiro”. Pois quem ouviu a ordem divina, o mitológico Noé,
certamente deveria ser observador, curioso e habilidoso como seu ancestral, e também deveria
já ter agregado uma outra característica: ser dado à precisão das medidas e ter confiança na
própria engenhosidade para aceitar o desafio de fazer sustentar um andar sobre o outro e além
disso, sustentar à arca, ele próprio, sua família e as espécies animais do planeta sobre a água,
em um fantástico desafio de engenharia civil, naval e de logística, uma vez que Noé também
deveria pensar na sobrevivência de toda a tripulação por 40 dias, dentro da arca. Experimente
pensar em estoque de comida para atender às necessidades de espécies tão distintas;
dimensionar as condições sanitárias; a navegabilidade da arca; a manutenção de sua estrutura;
o gerenciamento da circulação interna e um verdadeiro sem-fim de problemas, e isso sem
pensar nos dilemas éticos, morais, legais e – pelo menos no exemplo bíblico – religiosos. Um
problema complexo, com muitas variáveis, convenhamos: coisa para uma cabeça de
engenheiro...
E já que lembramos logística (uma área que hoje faz parte dos estudos em engenharia
de produção), vamos fugir dos exemplos tradicionais de edificações (as pirâmides egípcias e
os templos gregos) e saltar do relato bíblico para o planejamento das ações militares, na vida
real. Na Roma antiga, legiões de combatentes precisavam ser movimentadas ao longo dos
territórios do Império. E com elas as tendas, os alimentos, a água, os animais, os carros, os
servos, as armas, as munições e a infinidade de seres e utensílios afins a tais empreitadas. Era
preciso avaliar e otimizar as condições de estradas, captação de água, saneamento dos
acampamentos, manutenção dos armamentos e outros itens igualmente fundamentais para
definir a posição entre vencidos e vencedores. Não se chamavam engenheiros ainda esses
senhores que sabiam, por exemplo, como fazer para desviar o curso de um rio, através de
diques, para permitir ou impedir uma passagem; ou podiam garantir aos generais que a
catapulta seria suficientemente robusta para lançar a pedra à distância necessária. Mas se não
eram “engenheiros”, talvez possam pelo menos se considerar parentes distantes dos
profissionais de engenharia, porque lidavam com problemas complexos; calculavam, com os
conhecimentos da época, as condições de implementação de soluções; desenvolviam soluções
a partir de condições e de materiais existentes; desenvolviam estratégias para alterar
resistência, dureza e outras características desses materiais. Em resumo: resolver problemas...
Mas todos esses exercícios de imaginação, a rigor, ainda não definem a cabeça de
engenheiro nos padrões de objetividade que devem fazer parte da exigência de alguém
como... um engenheiro. Seria preciso observar, descrever, medir, quantificar, comparar... ou
seja, agregar ciência ao processo empírico de solução de problemas.
2.3. Definição e breve histórico da Engenharia
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Seriam todos os indivíduos acima mencionados engenheiros? Para responder esta
pergunta faz-se necessária uma definição de engenharia. Uma que serve bem a nossos
propósitos é a de Smith[7]: “Engenharia é a arte profissional de aplicação da ciência para a
conversão ótima dos recursos naturais para o benefício do homem.” Se, como Lewis[2],
definirmos ciência como “a busca da verdade através da observação e da experimentação”,
poderemos concluir que nossos antepassados pré-históricos ou, pelo menos, alguns deles,
eram engenheiros. Baseados, fundamentalmente, na observação empírica conseguiram,
usando os recursos que a natureza proporcionava, construir ferramentas e outros objetos para
uso e benefício de seu grupo.
Um projeto de engenharia cujo produto mantém sua grande importância até nossos
dias ocorreu ainda no período neolítico, a agricultura. Os coletores de produtos vegetais
observaram a periodicidade do desenvolvimento das plantas comestíveis, determinaram as
variedades com maior produção e tomaram uma decisão surpreendente: devolver à terra parte
dos grãos colhidos na esperança de vê-los multiplicados. Esta “revolução Copérnica”[2]
originou, entre outros efeitos importantes, o assentamento permanente das tribos, a
domesticação de animais para serem usados como fonte permanente de alimentos, a
possibilidade da especialização profissional e o início de um comércio de trocas, resultando,
finalmente, no aparecimento das cidades.
O aparecimento das cidades e a especialização profissional trouxeram de arrasto o
crescimento da metalurgia. As cidades mostraram a necessidade da fabricação de novos
artigos, alguns utilitários, outros artísticos. Paralelamente ao uso da cerâmica, a
especialização permitiu que a cadeia produtiva necessária a produção de artigos metálicos
pudesse ser implantada: prospectadores, mineiros, forjadores, transportadores e finalmente os
artesãos. Nos seus primórdios, a metalurgia baseou-se no uso de metais disponíveis em forma
nativa, posteriormente no uso de minérios cuja purificação era possível dentro das limitadas
temperaturas conseguidas nos fornos da época e cujos resultados dependiam essencialmente
das características do minério ou liga e não do tratamento térmico. A metalurgia do ferro,
extremamente dependente do processo a que era submetido o minério, desenvolveu-se mais
lentamente.
Desde então, a evolução da engenharia tem seguido a evolução da ciência: estradas,
pontes, barragens, edificações, engenhos de guerra, canalizações de água e esgoto e muitas
outras obras de engenharia foram construídas baseadas nos conhecimentos ainda empíricos
disponíveis aos engenheiros das diversas épocas. Algumas destas obras ainda desafiam os
pesquisadores pela dificuldade de relacionar seu porte com o ferramental técnico e científico
disponível a seus projetistas. Entre estas podemos citar as pirâmides que se desenvolveram
em diferentes e longínquas civilizações. O cultivo de algumas ciências na Grécia Clássica
permitiu que os proto-engenheiros pudessem basear suas obras em algo muito semelhante ao
que hoje entendemos como ciência. A geometria desenvolvida em algumas escolas
filosóficas gregas proporcionou grande desenvolvimento à mecânica, trazendo como
conseqüência a diminuição do necessidade do trabalho manual. Engenhos mecânicos, como as
roldanas e o moínho giratório, facilitaram a realização de tarefas que até então empregavam
grande número de animais de tração ou mesmo seres humanos.
Durante a dominação romana que se seguiu, a tônica foram obras ligadas ao
transporte, ao abastecimento de água potável e à arte da guerra. Muralhas, estradas, viadutos e
aquedutos, gigantescos cortes em rocha e máquinas e implementos de guerra construídos
durante a expansão do Império Romano ainda podem ser admirados hoje, comprovando a
solidez dos conhecimentos de engenharia de que dispunham.
A queda do Império Romano do Ocidente trouxe, entre outras conseqüências
importantes, o declínio da ciência e da tecnologia na Europa. As obras romanas foram
abandonadas, bem como a tecnologia por eles empregada, resultando em uma qualidade de
vida inferior à existente até então. Algumas práticas já conhecidas dos romanos, como o uso
de moinhos de água, prosperaram por sua utilidade para o sistema social da época. Outras
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foram criadas, como o uso do arado pesado, as indústrias da lã e do vidro e o uso do carvão
mineral na metalurgia, proporcionando o crescimento do uso do ferro como material para
fabricação de diversos utensílios.
O centro tecnológico do mundo ocidental deslocou-se para Bizâncio e para os países
árabes. O planejamento urbano, o contínuo desenvolvimento da construção civil, a retomada
do uso de barragens e canais para regular o fluxo de água, as indústrias têxtil, naval e do
papel, os moinhos de vento e a produção química são frutos desse longo período da história
da busca de conhecimentos novos para a melhora da condição humana. Muitas vezes os
conhecimentos eram insuficientes para o porte das obras, o caso mais famoso provavelmente,
sendo o da Torre de Pisa...
2.4. A ciência como método e a simulação
O final da Idade Média trouxe consigo um novo estilo de ciência, mais adequado à
definição da National Academy of Sciences[6]: “O objetivo da ciência é buscar uma
explicação naturalista dos fenômenos”. Até então a maior parte da atividade científica se
resumia na coleção de informação obtida de maneira empírica, como já tinham feito os
antepassados. A procura da explicação por trás dos fenômenos observados constituiu-se, daí
por diante, na tarefa primordial do cientista. E a conseqüente formulação e comprovação de
teorias armou o engenheiro com uma nova e poderosa ferramenta: a possibilidade de prever o
comportamento de seus projetos e experimentos sem a necessidade de construí-los antes.
Aliada à experiência adquirida ao longo de uma vida profissional, a ciência possibilitou ao
engenheiro, a partir desse momento, procurar atender ao requisito “ótimo” presente na
definição anteriormente citada. Ótimo, entre outras coisas, também presume econômico, ou
seja, as menores quantidades de material e mão-de-obra necessárias para que o produto
funcione bem.
O desenvolvimento da ciência e o progresso da engenharia viabilizaram o que hoje
chamamos de simulação, primeiro através dos cálculos e das representações gráficas e hoje,
graças à sofisticação do processamento e das interfaces gráficas dos computadores, através
dos modelos dinâmicos que antecipam e testam cenários para fenômenos térmicos, químicos,
mecânicos e outros. As possibilidades da simulação são aplicáveis também a outras áreas fora
do âmbito de atividade dos engenheiros, como a medicina e a farmácia.
2.5. Não são máquinas...
Há aproximadamente 300 anos, o homem protagonizou a criação de uma nova
sociedade. Forjada nas chaminés e linhas de montagem, a revolução industrial modificou as
relações sociais e a organização do trabalho, valorando os bens consumo e de capital e
caracterizando a estrutura econômica pela troca de mercadorias. O pulmão desta revolução é
movido com energia proveniente do carvão, gás e petróleo, utilizados na propulsão de um
gigantesco avanço tecnológico. Novas máquinas foram diretamente ligadas ao sistema de
produção em massa, produzindo aço, ferro, têxteis, produtos químicos e componentes
elétricos e, com eles, roupas, automóveis, aviões, arranha-céus, armamento pesado e
computadores. Uma geração de jovens constitui-se na nova força de trabalho, arregimentada
na tecnologia eletro-mecânica – e no centro desta transformação encontra-se o engenheiro,
produto e representante maior desta sociedade (e talvez, por isso, muitas vezes culpabilizado e
hostilizado em algumas análises sobre as lacunas na dimensão humanista do processo
tecnológico-industrial).
Coincidindo com uma fase de intensa disseminação de idéias e de conhecimento
(propiciada, a propósito, pelo domínio de tecnologias, cujo desenvolvimento, deve ter custado
boas horas de observação e construção das melhores soluções de alguém muito engenhoso...),
a institucionalização do perfil do engenheiro convencional também correu o mundo, quem
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sabe acarretando algum esboço ainda inconsciente do que seria a cabeça de engenheiro
referida no início desse trabalho. Não por acaso, também ocorre nesse período da história (ao
redor do final do Século XIX) uma separação radical (e talvez irreal) entre a ciência e a
filosofia, com suas respectivas áreas de influência jogadas para cada lado: a ciência, por
positiva, carrega o bônus e ônus do desenvolvimento tecnológico; e a filosofia, por crítica,
encampa todas as áreas de humanas e se opõe ao que se anuncia como des-humano. A crítica
aos processos industriais mecanizados, repetitivos, insalubres, predadores da humanidade e da
natureza, destinam-se também àqueles que usaram e aplicaram sua ciência para a “conversão
ótima dos recursos naturais”: os engenheiros. Sem descuidar da certeza da perversidade dos
modelos sociais e políticos gestados no caldo de cultura da revolução tecnológica que marcou
o Século XX, não custa lembrar que nesse período a população do planeta descobriu as
vantagens da comunicação telefônica, do transporte aéreo e da climatização dos ambientes,
sem falar no cinema e nos computadores, todos esses itens acessíveis – em maior ou menor
grau – a uma população decuplicada, com expectativa de vida potencializada através de
processos que exigiram muita ciência e muito espírito prático. Ou alguém imagina que o
Festival de Woodstock teria a mesma capacidade de sensibilização do público sem o trabalho
de vários engenheiros de som, que amplificaram e distribuíram o fantástico rock’n roll
eletrônico das guitarras?
Mas isso já é coisa do século passado...
2.6. ... homens é o que são
Neste início de milênio, uma nova civilização está emergindo na chamada era pósindustrial,
trazendo consigo novos estilos de vida, uma nova economia, profundas mudanças
profissionais e conflitos políticos de outra natureza. Diz-se desta nova civilização que o
capital intelectual passa a ser sua força motriz, imagens e idéias passam a constituir-se no bem
de maior valor agregado. Pensadores e cientistas políticos, como por exemplo Domenico di
Masi, redefinem os paradigmas do mundo trabalho, incluindo neles a criatividade, o lazer e a
humanização como itens necessários e simultâneos à eficiência. Sugerem que nesta nova
sociedade o engenheiro tradicional perde espaço, na medida que a venda de conceitos gera
recursos superiores à venda de bens e mercadorias.
É crença dos autores, ao contrário do que parece sugerir di Masi, que a engenharia,
enquanto área do conhecimento, não só não perde espaço como situa-se no epicentro do
processo de transformação das sociedades, tanto industrial quanto pós-industrial. Algumas
provas dessa idéia podem ser detectadas na importância do papel que o ensino de engenharia e
outras ciências exatas passam a ter nas últimas décadas, nos países que lideraram a revolução
econômica e tecnológica do final do Século XX.
Milititisky[4], quando define o impacto da atividade de engenharia e seu ensino sobre
a economia dos países, sugere que o que está em jogo é provavelmente a própria
sobrevivência econômica dos países. Segundo este autor, não há dúvida que a reengenharia do
ensino das ciências exatas nos Estados Unidos, na década de 80 do século passado, foi
motivada pela constatação de que as empresas, indústria e serviços norte-americanos não
estavam sendo competitivos em escala global, perdendo terreno para os japoneses, alemães e
tigres asiáticos. Atuando de acordo com a natureza pragmática de sua cultura, os engenheiros
e professores de engenharia norte-americanos acataram o desafio proposto na época pelo
Comitê de Engenharia da National Science Foundation (NSF): aumentar a competitividade
das empresas para aumentar a geração de riquezas e melhorar a qualidade de vida dos
cidadãos do país, pela qualificação dos seus programas de ensino. O país vencedor, pela ótica
exposta em conferência da instituição, seria aquele que tiver superávit em sua balança de
pagamentos e combinar este superávit com aumento de qualidade de vida do povo, do PIB e
da renda per capita. A receita passava (e ainda passa) pelo reconhecimento do papel
fundamental da engenharia e do domínio da tecnologia no desenvolvimento econômico. Nos
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países vencedores, mesmo no Século XXI, engenheiros ainda são entendidos como agentes de
transformação da sociedade e a própria sociedade deve ser capaz de reconhecer neles esta
contribuição.
Para se localizar nessa nova geografia econômica e tecnológica que vem sendo
chamada de era pós-industrial, entretanto, talvez não baste apenas o espírito prático, a boa
capacidade de observação e o livre trânsito pela ciência básica e suas aplicações. Mapear a
cabeça de engenheiro, hoje, implica reconhecer nela outras qualidades e habilidades, até
então talvez pouco necessárias, como a comunicabilidade, a intuição, o bom gerenciamento
das relações humanas e as diversidades culturais, a ética e a responsabilidade social e
ambiental. Tome-se por base as recomendações da ABET– Accreditation Board for
Engineering and Technology, instituição norte-americana que procura estabelecer critérios de
qualidade específicos para cada habilitação, concentrando-se nos atributos comuns esperados
de todo profissional de engenharia. Cada programa de graduação deve ser capaz de
demonstrar que seus graduados em engenharia tenham: capacidade para aplicar conhecimento
de matemática, ciências e engenharia; capacidade para projetar e conduzir experimentos,
assim como analisar e interpretar resultados; capacidade para projetar um sistema,
componente ou processo para atender a determinados requisitos; capacidade para atuar em
equipes multidisciplinares; capacidade para identificar, formular e resolver problemas de
engenharia; compreensão da ética e responsabilidade profissional; capacidade para
comunicar-se efetivamente (por escrito, oral e graficamente); uma educação ampla, necessária
para entender o impacto das soluções da engenharia no contexto social e ambiental; a
convicção da necessidade do engajamento no processo de aprendizagem permanente;
capacidade para usar técnicas e ferramentas modernas para o exercício da prática da
engenharia.
Supondo-se que todas as sugestões da ABET pudesssem ser implantadas de forma
integral e eficiente, num apertar de botões, ainda assim não estaria suficientemente completa a
cabeça de engenheiro necessário para enfrentar os desafios pós-industriais. Em países como o
Brasil, também deverá ser capaz de enfrentar as barreiras impostas pelo domínio tecnológico
das nações mais avançadas, em vários setores da economia, e compreender as nuances da
economia globalizada. Finalmente, para entender a necessidade de formação e o perfil
desejável do engenheiro, hoje, é necessário desmistificar a própria Engenharia enquanto área
do conhecimento. De ciência ou profissão determinística, dogmática, na qual há necessidade
de se renunciar à complexidade da natureza e de seus fenômenos físicos, passa a ser o
domínio da complexidade e da incerteza
Se refletirmos sobre o significado de complexidade, como a extrema quantidade de
interações e de interferências entre um número muito grande de unidades, que desafiam as
nossas possibilidades de cálculo, veremos que este se aplica rigorosamente à Engenharia, na
medida em que temos que conviver cotidianamente com as incertezas decorrentes da
modelagem da natureza. De fato o engenheiro lança mão de soluções analíticas na solução de
seus problemas, porém, parafraseando René Thom, o determinismo na ciência não pode ser
visto neste caso como um dado, mas como uma conquista. A engenharia exige sim a adoção
de uma racionalidade crítica, mas definitivamente deverá estar misturando intuição,
flexibilidade e experiência ao conhecimento formal.
2.7 – Instrumentalizar a atitude
Possivelmente o descendente contemporâneo do proto-engenheiro lascador de pedras,
se viver no Brasil, no ano de 2001, estará com boa parte de sua curiosidade, observação e
desejo de resolver problemas voltado para o consumo de energia elétrica e os programas de
racionamento e racionalização de uso. Ele (ou ela) não hesitarão em sair do banho mais rápido
para rabiscar um mecanismo de controle da temperatura da água do chuveiro que lhe ocorreu,
assim... por intuição. A diferença em relação ao seu ancestral é que o engenheiro terá hoje, à
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sua disposição, os transdutores de potência já desenvolvidos, para transformar sua idéia em
realidade: os equipamentos eletrônicos, as informações disponíveis, os catálogos e manuais.
Trata-se, possivelmente, da mesma natureza curiosa, da afinidade com os cálculos e as
precisões, do gosto pela objetividade e da tendência a observar os fenômenos ao seu redor
para transformar (para melhor) o ambiente. Mas se, como os autores propuseram no início do
artigo, refletir sobre a identidade do engenheiro deva ser o primeiro passo para melhor formálos,
pela geração de um ambiente de aprendizado capaz de estimular as características e as
habilidades que definem esse perfil e além disso dar conta de todas as novas exigências
geradas pela sociedade pós-industrial, é forçoso que se perguntem se os cursos de engenharia,
hoje, no Brasil, oferecem esse ambiente, ou se, ao contrário, ainda é possível encontrar alunos
desmotivados e prontos para deixar seus cursos, apesar de possuírem legítimas e férteis
cabeças de engenheiro?
Algumas mudanças já foram realizadas pelas universidades brasileiras para adequar a
formação dos alunos ao perfil considerado ao novo engenheiro. Hoje, por exemplo, a idéia de
que o profissional de engenharia deve trabalhar isolado, disseminada nos cursos até as
décadas de 60 e 70 do século passado, já está irreversivelmente ultrapassada. Os alunos são
estimulados ao trabalho em equipe desde os primeiros anos de sua formação. Também já são
coisa do passado os currículos integralmente obrigatórios, nos quais disciplinas como
topografia ou geologia tinham que ser compulsoriamente freqüentadas por alunos de todas as
áreas de engenharia. Hoje, há uma boa flexibilidade propiciada pela oferta cada vez mais
diversificada de disciplinas eletivas. A revolução promovida pela informática e os
paradigmas da globalização econômica estão sendo incorporados à cultura acadêmica, apesar
do tempo elástico da implantação de novas culturas. Um tempo, aliás, incompatível com a
velocidade das mudanças estruturais.
A questão de maior relevância precisa ainda ser respondida – as mudanças estruturais
apontadas são suficientes para recolocar as universidades no caminho da modernidade
atendendo aos paradigmas acadêmicos necessários à formação do engenheiro do Século XXI?
A reposta é infelizmente negativa, pois os cursos de engenharia continuam engessados à
estrutura curricular formatada nas décadas de 50 e 60. Ainda são cursos prioritariamente
informativos, apesar do fato de que a informação está hoje inteiramente acessível e os
conteúdos disponibilizados em múltiplas mídias, inclusive na internet. Há boas iniciativas
individualizadas, em várias universidades, sobre como tornar esse ensino mais formativo,
capaz de instrumentalizar a atitude curiosa e observadora do engenheiro, transformando-a em
uma saudável cultura de busca autônoma de informações, apropriação e uso do conhecimento
para tomada de decisões e flexibilidade na escolha por soluções criativas e inovadoras [5].
Mas como já ensinaram as experiências de outros países, são necessárias mudanças
institucionais, percebidas como processos integrados às necessidades da economia e da
sociedade, capazes de realmente fazer diferença na valorização do engenheiro como agente
potencializador da qualidade da vida dos cidadãos. O grande desafio é a necessidade de uma
formação básica adequada que sirva de alicerce à formação continuada, à atitude do autoaprendizado,
do olhar criativo e flexível, da curiosidade e do prazer pela busca do
conhecimento, de si mesmo e do mundo.
3 – CONCLUSÕES
É forçoso reconhecermos que estamos lamentavelmente despreparados para enfrentar
os desafios impostos pelas novas tecnologias e necessários à formação do engenheiro do
Século XXI. Talvez seja preciso que os professores e pesquisadores do ensino de engenharia
observam o processo de ensino/aprendizagem também como um complexo problema de
múltiplas variáveis a serem modeladas dinamicamente, gerando possivelmente soluções de
várias (e algumas novas) áreas de engenharia - a engenharia pessoal, a engenharia econômica,
a engenharia do conhecimento – cada uma das quais com sua respectiva ciência e tecnologia.
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Talvez também seja indispensável que os próprios professores sejam permeáveis a vivenciar
em si mesmos os processos de auto-conhecimento, desenvolvimento de habilidades de
comunicação, estímulo à curiosidade e ao auto-desafio, transformando os foros de produção e
discussão dessa da pesquisa em ensino em ambiente obrigatoriamente interdisciplinares.
Talvez tenham que instrumentalizar sua atitude cotidiana, como professores de engenharia,
através do aprendizado (contínuo e permanente) dos modernos conceitos da psicologia, da
pedagogia, da cognição, da comunicação, da arte e da cultura contemporâneos e tantos outros.
Possam ensinar, como Chaplin, no filme Tempos Modernos: “Não sois máquinas... homens é
o que sois...”. Flexibilizar-se, sem perder o espírito prático e o olhar da ciência.
Sobretudo é urgente reconhecer a responsabilidade de encaminhar as discussões sobre
a formação do engenheiro para a formulação de ações que disseminem as novas idéias e
definam as estratégias e políticas de implantação de mudanças.

17 de ago de 2008

Ventura Corporate Towers - Leed




Ventura Corporate Towers - 2008 / 2009


Avenida que reúne alguns dos mais imponentes edifícios comerciais do Rio de Janeiro, a República do Chile, na região central, terá, até o final de 2008, “um novo cartão-postal”. Em se tratando da capital carioca, uma das mais belas cidades do mundo, é uma pretensão e tanto dos empreendedores. E por mais clichê que a expressão possa soar, é assim que eles se referem ao complexo Ventura Corporate Towers.


O projeto foi desenvolvido em 2001, pelos escritórios Aflalo & Gasperini Arquitetos (Brasil) e Kohn Pedersen Fox Associates (EUA). Eles criaram duas torres de 36 andares cada uma, com lobby de nove metros de pé-direito. Na base, haverá lojas, restaurantes, cafés e outros serviços, além de um centro de convenções para 200 pessoas.


Em busca da certificação Leed, centro comercial de alto padrão é projetado e construído de acordo com critérios de sustentabilidade de ONG norte-americana


Uso racional de energia e da água, planta livre, captação e uso de água pluvial, emprego de materiais reciclados e certificados e controle da emissão de poeira em obra. Essas são algumas das qualidades do Ventura Corporate Towers.


Para o arquiteto Roberto Aflalo, do escritório Aflalo e Gasperini, um dos desafios foi "estabelecer um novo padrão de edifício de escritórios na área central do Rio de Janeiro, dentro das posturas urbanísticas desse setor da cidade". "Para nós, o desafio foi desenvolver um projeto do porte do Ventura Corporate Towers em uma parceria internacional de escritórios de arquitetura, sem deixar de atender às questões de sustentabilidade e urbanismo, dada à relevância do local onde está implantado", acrescenta Aflalo.


O escritório americano Pedersen Fox Associates foi responsável pelo desenvolvimento do partido arquitetônico do projeto a partir do master plan elaborado por Aflalo & Gasperini, englobando todas as definições relativas a fachadas, áreas externas e lobbies do térreo. Coube ao escritório Aflalo & Gasperini o desenvolvimento e coordenação geral de projetos, além da elaboração dos núcleos de circulação vertical e a adequação do projeto à realidade brasileira. "Mesmo com os papéis bem definidos, a interação entre KPF e A&G foi intensa ao longo de todo o processo de projeto", explica Aflalo.


Um dos destaques do edifício é, sem dúvida, o sistema de retenção e reúso das águas pluviais. A água das chuvas é captada em toda a projeção do terreno e conduzida até um tanque de retardo, localizado no terceiro subsolo, para depois ser encaminhada a um tanque de reúso, onde é bombeada para o sistema de ar-condicionado. "A característica principal do sistema é a capilaridade. As águas pluviais captadas por pisos drenantes, grelhas, condutores de descida, são direcionadas ao reservatório de águas de reúso, onde alimentam por bombeamento os sistemas de irrigação, espelhos d'água e lavagem de áreas externas", explica Roberto Aflalo.


Evolução Fachadas - Aflalo & Gasperini - 2008


A transparência do lobby do térreo, com fechamentos em vidro, é uma das marcas do Rochaverá, obtida com projeto de caixilharia de Paulo Duarte - e também projeto de Aflalo & Gasperini. Toda a estrutura do caixilho é de vidro e as peças metálicas são instaladas apenas para fixação entre as peças, além de tirantes de cabo de aço para travamento. A massa dos vidros não possui chumbo para garantir máxima transparência.


Evolução Fachadas - Aflalo & Gasperini - 2007


A fachada do Eldorado Tower, de Aflalo & Gasperini, recebeu fechamento em estrutura unitizada com três tipos de vidro. Sobre as áreas fechadas foram utilizados vidros com revestimento em pintura cerâmica branca, sobre vidro sem chumbo. Nas aberturas foram utilizados vidros que garantem alta transparência de dia e de noite tanto de fora para dentro quanto de dentro para fora e, ao mesmo tempo, têm alto fator de sombreamento diminuindo a insolação. Nas vigas entre vãos foram utilizados vidros verdes com pintura cerâmica verde opaca.


Evolução - Fachadas - Skimore, Owings & Merril / Julio Neves 2002


Também projeto do norte-americano SOM, mas desta vez em parceria com o escritório Júlio Neves, o Bank Boston possui 18 tipos diferentes de vidro em seus 140 m. Entre as variedades, destacam-se os vidros à prova de balas e os low-E, de baixa emissão térmica. Para garantir o conforto térmico, aplicou-se vidro insulado com 25 mm de espessura total: face externa de low-E 6 mm, câmara de ar de 13 mm e vidro float transparente de 6 mm.


Fachadas - Evolução - Skidmore, Owings & Merril - 1997


O Edíficio Birmann 21 é considerado um "prédio inteligente". Com projeto do escritório norte-americano SOM (Skidmore, Owings & Merrill) em co-autoria com o Kogan Arquitetos Associados, foi construído em 1997 e traz como principal característica os estudos sobre os graus de insolação nas fachadas, para especificar e qualificar os vidros instalados em cada uma das faces.


Fachadas - Evolução - Aflalo & Gasperini - 1983


Com 20 andares e 93 metros de altura, o Citigroup/Citibank tem projeto do escritório Aflalo & Gasperini, na avenida Paulista, em São Paulo. Seis mil metros quadrados de vidro laminado a quente recobrem a fachada, ao lado do granito. Foi uma das primeiras utilizações de fachada-cortina no Brasil, com a tecnologia de silicone glazing para instalação dos vidros - que têm 4 mm de espessura na lâmina externa, 6 mm na interna e uma folha de vinil butyrol laminada a quente entre elas.


Fachadas - Evolução - Ricardo Julião - 1981


O Edifício Dacon, projeto de Ricardo Julião, é totalmente revestido com placas de vidro. É o primeiro edifício da capital com esse revestimento em toda a fachada.


Fachadas Evolução - Lina Bo Bardi e Pietro Maria Bardi - 1951


Lina Bo Bardi e Pietro Maria Bardi inauguram sua Casa de Vidro no bairro do Morumbi, em São Paulo - as paredes de vidro dão infinitude ao espaço visual sem ferir a intimidade, já que, cercada por amplo terreno arborizado, não pode ser vista por quem passa na rua.


Fachadas - Evolução - Oscar Niemeyer - dec.30/40


Décadas de 1930 e 1940 - Oscar Niemeyer


Niemeyer utiliza o vidro em duas obras que são emblemáticas em seu trabalho: o edifício-sede do Ministério da Educação e Saúde no Rio de Janeiro (1936), com fachada de vidro, e no conjunto da Pampulha (1940). Na foto, fachada de vidro do Museu de Arte da Pampulha.


A Fachada do Birmann 31 - Skidmores, Owings & Merril



O desenho audacioso do edifício contrapõe-se ao entorno,no novo trecho da avenida Brigadeiro Faria Lima
Nas proximidades da nova avenida Brigadeiro Faria Lima, em São Paulo, o Birmann 31 tem a proposta volumétrica mais audaciosa: “Uma jóia de vidro prateado emergindo de uma pedra bruta”, diz o arquiteto Mustafa Abadan, de Skidmore, Owings & Merrill. O SOM de Nova York é responsável pelo projeto, no qual contou com a colaboração do escritório carioca Pontual Arquitetura.


O prisma irregular desenhado pelo escritório SOM acomoda 15 pavimentos (13 são andares-tipo), além de três subsolos, e inspira-se no design de jóias.


A idéia da pedra bruta é transposta para as grelhas que envolvem parcialmente as fachadas de vidro. Ela é reforçada no embasamento, onde as aberturas são menores, ampliando-se à medida que a edificação ganha verticalidade. A mudança gradual, acredita Abadan, ajuda a alterar a imagem do edifício, fazendo-o parecer mais alto.


Acima da grelha, torna-se perceptível o volume de vidro multifacetado que marca o skyline local. Nos andares mais altos, notadamente os dois últimos, a cidade pode ser avistada praticamente de todos os lados.


O edifício possui, ainda, na parte inferior da fachada envidraçada voltada para a Faria Lima, um recorte que surpreende - efeito similar ao produzido pelo volume irregular inserido na face voltada para a outra avenida. Originalidade ou reflexo de Bilbao? Risco, sim. O contundente apelo visual pode saturar a visão de quem tenha que conviver rotineiramente com a construção.Abadan afirma ainda que a orientação da fachada multifacetada para a Faria Lima e para o norte baseia-se, em parte, na idéia de que o edifício interagirá com um complexo de uso misto a ser edificado no lote vizinho.

fonte: Publicada originalmente em PROJETODESIGN Edição 283 Setembro de 2003

Fachada da Torre Almirante - Rio de Janeiro

Com 120 metros de altura, a Torre Almirante ocupa terreno no centro do Rio de Janeiro, próximo à Cinelândia


Pontual Arquitetura e Robert Stern - Fachada da Torre Almirante, Rio de Janeiro-RJ - O escritório Robert Stern foi contratado para fazer o design do edifício e de todas os espaços internos. A partir do conceito elaborado pelo escritório norte-americano, o Pontual fez o desenvolvimento e detalhamento do projeto, que ganhou aspecto arquitetônico diferente.



Volume de cristal:Desenhada com superfícies planas, curvas e inclinadas e executada com 11 diferentes tipos de vidro, de espessuras variadas, além de placas de granito, a fachada da Torre Almirante foi construída com sistema ajustável às diversas exigências da obra. O edifício tornou-se um volume de cristal de 120 metros de altura, a brilhar no cenário do centro do Rio, nas vizinhanças da Cinelândia.


O conceito que norteou o desenvolvimento do projeto arquitetônico foi permitir que a edificação oferecesse visibilidade tanto interna como externa, para dela se descortinar a vista da baía da Guanabara e do Pão de Açúcar.


Com o cuidadoso estudo de vários tipos de vidro, foi possível conceber fachadas transparentes que privilegiam a entrada de luz natural nos ambientes.




16 de ago de 2008

Iniciação ao PMBOK no Gerenciamento de Projetos

Empresas de todos os setores da economia vêm reconhecendo a importância do Gerenciamento de Projetos para o sucesso de suas iniciativas. O desenvolvimento de novos produtos, serviços criação de novas unidades de trabalho e etc. Todas elas são mais bem gerenciadas e produzem melhores resultados quando são conduzidas sob a forma de projetos.

Um estudo do Standish Group International divulgou em abril, que um grande percentual dos mais de U$ 250 bilhões gastos anualmente no desenvolvimento de aplicações na área de Tecnologia da Informação é desperdiçado, porque as empresas falham na utilização de efetivas práticas de gerenciamento de projetos.

31% de todos os projetos são cancelados antes de seu término
88% dos projetos ultrapassam seu prazo, orçamento ou ambos
Os projetos ultrapassam, em média, 189% dos custos originalmente estimados
Os projetos ultrapassam, em média 222% do prazo originalmente estimado

Uma pesquisa feita pelo PMI-Rio (http://www.pmirio.org.br/) em 2004, ao ser questionado sobre às empresas participantes acerca dos temas que pretendiam investir nos próximos 12 meses, 85% dos entrevistados responderam que seria no Desenvolvimento / Revisão de metodologia de gerenciamento de projetos. Veja figura acima.

  • Podemos também citar uma pesquisa do Meta Group, com executivos da área de Tecnologia da Informação (Ti), que apontou os seguintes resultados
    Somente 35% dos entrevistados têm um consistente processo de gerenciamento de portfolio
    Somente 25% fazem estudo de viabilidade (business case) para projetos de Ti selecionados
    20 a 33% dos projetos falham no atendimento das expectativas das partes interessadas no projeto (stakeholders)
    As empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de portfolio têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%
    Para que uma empresa desenvolva a capacidade de gerenciar projetos de forma efetiva, é fundamental que ela defina um procedimento padronizado, ou seja, uma metodologia de gerenciamento de projetos, para obter :
    Apropriada estrutura de governança
    Planejamento adequado de projetos, portfolio e programas
    Padronização e integração de processos
    Métricas de desempenho
    Processos de controle e melhoria contínua
    Compromisso com o gerenciamento de projetos
    Priorização de projetos e seu alinhamento com a estratégia organizacional
    Competências organizacionais no gerenciamento de projetos, programas e portfolio
    Alocação adequada de recursos a projetos
    Trabalho em equipe
E em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo que tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, temos presenciado nos últimos anos especialmente no Brasil, uma busca incessante das empresas no uso de melhores práticas de gerenciamento de Projetos. Essa busca tem sido incentivada e facilitada pelo PMI - Project Management Institute - organização referência mundial em Gerenciamento de Projetos. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 1969, é uma instituição sem fins lucrativos dedicada ao avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso é promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos. Atualmente o PMI está representado no Brasil por seções regionais (Chapters), formadas por brasileiros voluntários, em vários de nossos Estados. Mais detalhes sobre esse instituto podem ser obtidos no site do PMI em www.pmi.org.

Uma das grandes contribuições do PMI, para a divulgação das boas práticas de gerenciamento de projetos, foi a publicação de um documento denominado "A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)". Publicado pela primeira vez em 1987, se encontra atualmente na 3º edição lançada em outubro de 2004, possuindo tradução para vários idiomas, inclusive o português, sob o título "Um Guia de Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos" (ISBN : 1-930699-74-3)

O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicação, Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de processos para a integração dessas áreas. Esse guia tem sido a principal fonte de informações para que as empresas melhorem os seus processos de gerenciamento.

Using Project Vital Signs to Prioritize Expectations




Less effective Project Managers manage the factors that are easy to measure, rather than those that are most important to project stakeholders.Then they wonder why they get suboptimal results.


Start the project with agreement about the results by using this exercise. Then goal-seek to optimize your performance in the top-priority items, and use your flexibility in the lower-priority items to meet stakeholder expectations.


Nine factors make up the PMBOK® Guide's knowledge areas (PMBOK: Project Management Body of Knowledge). We have used a subset of those areas for over 20 years as the vital signs of project success. They are represented in the diagram and briefly explained below (note: in the PMBOK Guide, the areas are described as Project Scope Management, etc).


Scope, which is what you'll produce (tip: don't try to solve world hunger).
Quality, which should be constant, but is often sub-optimized when we focus too much on the easier to measure vital signs.
Time, and Cost, which when properly used do not constrain scope, but reflect your efficiency in delivering it.
Risk, which identifies situations that can imperil the project, offset by responses you identify to prevent, intervene or recover, to avoid harming the other vital signs (time, cost, quality, and so on).
Procurement provides the contract labor, tools, components, supplies and capital outlay to help with the work.
Human Resources provides the right people with the right skills and experience to perform the work as efficiently and effectively as possible.
Integration coordinates the development, execution and changes to the project plan. Note that executing the plan means to carry it out (not kill it).
Communication, or as Joan Rivers, the comedian, says "Can we talk?" Of course, for projects, you'll use many communication venues; the project plan or status report are just two examples of these venues.


Three Challenges
Differing priorities among stakeholders can result in poor project performance.
Inability to get clear priorities can cause teams to fail to use flexibility they should use.
Post-Project reviews sometimes use different priorities than those stressed during the project.
For any project to be successful, you must manage all nine areas. This can be challenging when you try to respond to differing priorities of different stakeholders.


Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos




1) Projeto


Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário para criar um serviço ou produto ou resultado exclusivo. Para tal necessita de objetivos claros, parâmetros de medição (o que não se pode medir, não se pode melhorar), datas de início e término que atendam os requisitos das partes interessadas (stakeholders).
De acordo com a norma ISO 10006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos), projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com data para início e término, que é a chave para se determinar se realmente estamos em um projeto. Se você estiver empenhando forças para realizar ou desenvolver um produto ou serviço e não possui data de início e fim, é provável que você não esteja em um projeto, sendo assim seu gerenciamento pelo PMBOK fica comprometido.


Então podemos ter um outro conceito de projeto, em que o mesmo possui uma abrangência maior que imaginamos veja alguns exemplos de projetos abaixo.
Construção de uma garagem
Pesquisa de um novo produto
Implantação de uma nova tecnologia
Realização de uma viagem
Publicação de um livro
Desenvolvimento de um software


2) Diferenciação entre Projetos e Processos


Muitos processos nas organizações têm um pouco de procedimentos contínuos e repetitivos, e um pouco de projeto. Por isto muitos confundem os processos com projetos, processos na maioria das vezes são realizados muitas vezes, de acordo com a necessidade ou fluxo que lhe foi definido, porém é comum criarmos um projeto para realizar um processo de maneira mais eficaz, abrangente e seguro. Entretanto como lembrado acima processo não tem início e fim em de criação e fechamento, apenas início de suas tarefas e finalização, para reiniciar novamente quando preciso. Isto se parece com alguns projetos que encontramos hoje no mercado, que com certeza irão ultrapassar tempo e orçamento, pois são projetos sendo tratados como processos.
Por exemplo, efetuar a manutenção de um equipamento, a compra de um determinado software. Veja os exemplos de procedimentos abaixo que se parece com projetos.
Fabricação de um carro
Pagamento de fornecedores
Compra de materiais
Venda de produtos


3) Portfólio


Portfólio é uma carteira de projetos, na verdade é o conjunto de todos os projetos de um setor ou da empresa toda. Cada projeto pode ou não fazer parte de um programa.

4) Programa

Programa é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, com o objetivo de obter benefícios muito difíceis de serem alcançados se gerenciados isoladamente. Um programa de qualidade total é um exemplo, a natureza ou produto final dos projetos podem ser bastante distintos.

5) Stakeholders

Stakeholders refere-se ás partes interessadas do projeto, que podem ser pessoas, grupos ou mesmo outras empresas, cujos interesses podem ser afetados diretamente de forma positiva ou negativa com a execução e conclusão do projeto. Eles com certeza exercem influência sobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve identificar os stakeholders, determinar suas necessidades e gerenciar isto, o resultado final seria um projeto bem-sucedido.

Principais stakeholders.
Gerente do Projeto Responsável pelo gerenciamento do projeto
Cliente Pessoa ou organização que solicitou ou contratou o projeto
Membros da equipe Pessoas que formam a equipe que desenvolverá o projeto
Organização executora Empresa em que o projeto está sendo executado
Patrocinador ou Sponsor Pessoa ou grupo de dentro ou fora da empresa que fornece os recursos financeiros e institucionais para a execução do projeto
Usuário Pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço

6) Gerenciamento de Projetos

O GP é um ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. O GP envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com intuito de atender seus objetivos.
Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite avaliação do desempenho, aprendizado contínuo. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

7) Perfil do Gerente de Projeto

O gerente do projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderança, decisão, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de conflitos etc.), conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e liderança de pessoas), conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos, e conhecimento da organização onde o projeto será executado (cultura organizacional, pessoas chave etc).
O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do projeto. Porém em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um diferencial.
Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da contribuição de uma boa e competente equipe, o gerente tem plenas condições de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes são, de modo freqüente, chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e níveis de conhecimento não se encaixam na sua própria especialização (equipes multidisciplinares). Tanto em casos como esses como em outras situações, o gerente precisa entender que os projetos não são realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e motivadas. Porém ao delegar competências na equipe, o gerente está delegando autoridade e não responsabilidade. Assim é necessário que o acompanhamento das ações seja feito pelo gerente do projeto.
Como o gerente não consegue ser onipresente, é importante que ele dê prioridade ao acompanhamento das etapas que forem mais importantes e críticas no projeto.
Pós graduando pela FGV em MBA-TI Aplicada a Gestão Estratégica dos Negócios, Bacharel e formado em Matemática e Ciências da Computação pela São Camilo. Líder de projetos na Deloitte, desenvolve com plataforma .NET. Possui certificação MCDBA (Microsoft Certified Database Administrator), MCAD (Microsoft Certified Application Developer) e ministra palestras pela Microsoft.

PMBOK e Gerenciamento de Projetos








Gerenciamento de projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute).

Duas das principais iniciativas do PMI na difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos são a certificação profissional em gerência de projetos — Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in Project Management (CAPM) — e a publicação de um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge).

O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e 9 áreas de conhecimento.

Os cinco grupos essenciais de processos são:
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e controle
Encerramento
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm uma certa correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act ou Planejar - Fazer - Verificar - Agir). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.

As nove áreas de conhecimento abordam, respectivamente, o gerenciamento dos seguintes aspectos do projeto:

Integração
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Cada área de conhecimento abrange diversos processos de gerenciamento de projetos.
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais focos para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo definidos, com qualidade adequada. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos que movem um projeto. Comunicações e Riscos são elementos aos quais deve haver sempre atenção e tratamento constantes em um projeto. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.
fonte: PMBOK

A Boa Sorte




As Regras da Boa Sorte:


1) A sorte não dura muito tempo, pois não depende de você.A Boa Sorte é criada por você, por isso dura para sempre.


2)Muitos são os que querem ter a Boa Sorte,mas poucos os que decidem buscá-la.


3)Se você não tem a Boa Sorte agora,talvez seja porque está sob as circunstâncias de sempre.Para que ela chegue, é conveniente criar novas circunstâncias.


4)Preparar as condições favoráveis para a Boa Sorte não significa buscar somente o benefício para si mesmo.Criar as condições nas quais outros também ganham atrai a Boa Sorte.


5)Se você deixar para amanhã o trabalho que precisa ser feito,a Boa Sorte talvez nunca chegue.Criar as condições favoráveis requer dar um primeiro passo.Faça isso hoje mesmo!


6)Às vezes, mesmo que as condições favoráveis estejam aparentemente presentes,a Boa Sorte não chega. Procure nos pequenos detalhes o que for aparentemente desnecessário... mas imprescindível!


7)Para quem só acredita no acaso, criar as condições favoráveis parece absurdo.Para quem se dedica a criar as condições favoráveis, o acaso não é motivo de preocupação.


8)Ninguém pode vender a sorte. A Boa Sorte não se compra.Desconfie dos vendedores da sorte.


9)Após criar todas as condições favoráveis, tenha paciência, não desista.Para alcançar a Boa Sorte, tenha confiança.


10)Para criar a Boa Sorte é preciso preparar as condições favoráveis para as oportunidades.As oportunidades, porém, não dependem de sorte ou de acaso: elas estão sempre presentes!



Fonte: Boa Sorte, A - Álex Rovira e Fernando Trías de Bes - Editora Sextante

A Semente da Vitória - por Nuno Cobra



Fotos: Nuno Cobra - com seu mais importante cliente - Ayrton Senna




TRABALHANDO O FÍSICO, O MENTAL, O ESPIRITUAL E O EMOCIONAL

“Chegar ao cérebro pelo músculo e ao espírito pelo corpo”

“A modificação do corpo modifica também toda a emoção, todo o espírito”

“Coragem só é mesmo coragem quando sentimos um imenso medo e mesmo assim partimos para a ação”.

“Com auto-estima fortalecida, ganhamos disposição para enfrentar nossos medos”

Nuno Cobra -O Semeador de Vitórias Preparador físico de grandes nomes, como Ayrton Senna, Rubens Barrichello e Abílio Diniz - livro onde mostra os principaisaspectos do seu método, que trabalha não só o corpo mas também a mente e o espírito.

Site Oficial do Autor com maiores informações:
http://www.nunocobra.com.br/

Entrevista SportTV sobre trabalho com Ayrton Senna
http://www.youtube.com/watch?v=zyah_LngfEQ&feature=related


ENTREVISTA REVISTA PLANETA:

PLANETA – Em seu livro, A Semente da Vitória (Editora Senac), você afirma que, quando alguém resgata o poder do corpo, transforma-se mental e espiritualmente. Explique-nos de que maneira isso se dá.

Nuno Cobra – O meu trabalho é uma nova forma de trabalhar o corpo. Eu acredito que, nesta nova era, nós temos de avançar um pouco mais isso. Durante todo o século 20, nós tivemos a ditadura do raciocínio, do intelecto, onde o corpo praticamente não existia. Nos anos 80, quando ele foi descoberto, passou-se a buscar o culto ao corpo. Acho que isso é muito pouco.
A minha proposta é fazer do corpo um caminho para você atingir a pessoa como um todo, para desenvolver o potencial humano, chegando à mente, à emoção e ao espírito. Ele é o que nós temos de mais palpável, de mais concreto, e é o nosso maior patrimônio. Então, as coisas que você faz com ele têm um significado extremamente forte no seu espírito, na sua mente; ficar falando com uma pessoa um milhão de palavras não tem o valor de uma postura, de uma atividade.

PLANETA – A partir do corpo, você trabalha, por exemplo, a auto-estima...
Nuno Cobra – Exatamente. Para vencer o mundo e as pessoas, você tem de vencer a si mesma. As pessoas não se valorizam, não se ocupam com elas próprias. A minha proposta é esse chamamento para o indivíduo se interiorizar, se cuidar. Com isso, vai começar a perceber que ele existe dentro da vida dele. Como você vai trabalhar espiritualmente uma pessoa que não existe? É totalmente sem sentido. Você reza, faz uma porção de orações, mas isso não é trabalhar o espírito; você está ali pedindo sempre, não está dando nada, nem se transformando. Eu tenho uma religião própria: a religião de que você tem de se cuidar.
Todo mundo diz assim: “Mas como é que se desenvolve a pessoa espiritualmente? Fazendo ginástica? É ridículo...” O meu negócio não é fazer ginástica para ficar forte e burro, não, mas dar à pessoa uma filosofia de vida, para que ela comece a se cuidar mais, a dormir e se alimentar melhor. Com isso ela vai estar exuberante diante da vida e vai ser agradável, delicada, vai amar o seu semelhante. Não é que ela vai ser boa para poder ir para o céu, mas porque é bom ser bom, isso lhe faz bem. Ajudar as pessoas é a nossa finalidade aqui na Terra, mas isso não é porque o indivíduo é o máximo, mas porque ele está no seu equilíbrio, vive bem, está centrado.

PLANETA – Uma pessoa desestruturada emocionalmente pode chegar à cura a partir desse trabalho que você propõe?
Nuno Cobra – A emoção é a rainha do corpo, da vida. Eu costumo dizer que o cérebro é completamente burro. Imagine uma pessoa que está querendo emagrecer; ela começa a comer menos, só que o cérebro não sabe. Então, ele conclui o quê? “Bom, a pessoa não comeu, portanto, está perdida no deserto ou está doente. Assim, vai aproveitar duas mil vezes mais o que ela ingeriu. Para emagrecer, a pessoa tem de comer várias vezes por dia. Você vê que é esquisito...
Tudo que está no cérebro, entra em contato com o mundo através dos órgãos dos sentidos; são eles que levam as informações para o cérebro, as quais são guiadas pela emoção. Então, a verdade não existe; existe aquilo que você entende como verdade. Esse cérebro burro é a grande arma para você ter sucesso e ser feliz. Os meus atletas foram os melhores, mas podiam não ser. Só que eles acreditaram que eram. É muito comum, por exemplo, alguém dizer: “Como fulano pode ter tanto sucesso, se ele foi um péssimo aluno?” Só que, quando se formou, ele falou: “Eu sou o máximo.” Foi lá e arrebentou. O outro que estudou pra caramba concluiu: “Eu acho que não sei.” Não adianta o indivíduo saber, se ele sofreu mais as conseqüências do tripé de anulação.

PLANETA – O tripé da anulação é a religião, a educação e os pais...

Nuno Cobra – Sim, é o conjunto estonteante da sociedade que acaba com toda perspectiva de a pessoa ser feliz, ter sucesso e saúde. Nós temos uma cultura da doença, da dor; você nasce para ser triste. As pessoas que representaram Jesus Cristo crucificado foram infelizes; elas poderiam tê-lo mostrado, por exemplo, ascendendo ao céu ou sorrindo com as crianças... Eu vejo Jesus Cristo como um cara muito forte, cheio de músculos, um corpo muito bonito, com um coração espetacular, no sentido fisiológico; ele devia ter um consumo máximo de oxigênio de 50 ml. Porque ele andava feito um desgraçado, não parava, falava, comia pouco – era um verdadeiro atleta, uma pessoa extraordinária. Por que não passam Jesus Cristo com músculos bonitos?

PLANETA – Se você colocar um Jesus Cristo assim, exuberante fisicamente, vão dizer que está fazendo culto ao corpo e esquecendo do espírito....

Nuno Cobra – Há 40 anos eu fazia a mesma coisa de hoje. Há 25 anos, as pessoas falavam assim: “Nossa, Nuno, o seu trabalho é holístico!” Eu não sabia o que era isso, mas achava uma palavra bonita. Agora, há uns 15 anos, as pessoas passaram a dizer que faço um trabalho neurolingüístico, porque uso muito as palavras.
A Ana Mesquita, uma menina que foi fazer a travessia do Canal da Mancha, chegava na metade do percurso e dizia: “Puxa! Ainda falta a metade!” Eu troquei o ainda pelo só. Ou seja, só falta metade; cada metrinho que você fez é um metro a menos. Outra coisa que disse pra ela: “A Terra não é redonda? Depois da metade você vai começar a nadar pra baixo.” O fato é que ela chegou na metade e começou a nadar rapidamente; quando atravessou mais da metade do canal, havia uma corrente. Ela nunca poderia atravessá-la, mas conseguiu! Porque achou que estava nadando pra baixo.
Dizem que isso é neurolingüística, mas isso é Nuno Cobra, a vida inteira eu fiz isso... Agora dizem: “Nuno, o seu trabalho é de inteligência emocional”. Mas eu sempre falei da emoção, e todo mundo meteu o pau... Na década de 60, eu já falava em chegar ao cérebro pelo músculo e ao espírito pelo corpo. Todo mundo me chamava de louco; fui até proibido de dar aula de educação física na USP.

PLANETA – Segundo você, a maioria das pessoas não está doente, mas também não está saudável. Qual é a sua definição de saúde?

Nuno Cobra – Para mim, a saúde não é o estado da não-doença, mas a plenitude da vida; é a pessoa alegre, espiritualizada. Saúde é ver essa manhã ensolarada e contemplar Deus, a beleza, a vida, essa coisa extraordinária que temos de graça. As pessoas estão tristes porque não são saudáveis.
Certo dia, um médico chegou pra mim e disse que estava doente. Ele havia feito tudo quanto é exame e não dava nada. Aí, eu virei pra ele e disse: “Você não está doente; o problema é que você não tem saúde, ou seja, a sua saúde está no limite; nós temos de levá-la para patamares superiores, onde você possa realmente estar longe daquele limite no qual, em contato com a doença, você fica doente. Porque saúde é você estar em contato com a doença e não ter a doença. O Magic Johnson, por exemplo, quando teve Aids, nunca ficou doente, porque ele era saudável.

PLANETA – Você arriscaria utilizar o seu método com uma pessoa que tivesse um câncer, por exemplo?

Nuno Cobra – Nós já tivemos infinitos casos de pessoas com câncer que se curaram. Agora, eu não faço nada, faço um programa de saúde. Não fiz nada para o Ayrton Senna, por exemplo. Eu propus uma argumentação científica, incentivei, mostrando o que ele havia conseguido. Só que ele dizia assim: “Nuno, você tem toda a razão, tudo está nessas cinco letras mágicas, que é o fazer.”
O câncer é uma boa amostragem do que a sociedade moderna conseguiu. Nosso organismo é muito resistente, só que as pessoas conseguem adoecer, porque o cérebro é burro. O indivíduo tanto fala que tem alguma coisa que o cérebro faz alguma coisa. O câncer é fabricado. Da mesma forma, a pessoa que tiver esse mal e fizer um trabalho mental, um relaxamento, acreditando que não tem nada, ela passa a não ter mesmo.
Eu fiquei mais de 40 anos à margem do academicismo, da sociedade, me protegendo. Agora eu resolvi colocar o meu método para o povo. Eu vejo as pessoas na fila do SUS e sei que elas não têm saúde, mas não estão doentes ainda; muitas já chegaram a ficar. Mas todas podem se curar através do método Cobra, que é sono, alimentação, atividade física, relaxamento, meditação e programação mental.

PLANETA – Qualquer pessoa que não tenha acesso a você, se dormir bem, tiver uma alimentação boa e atividade física, vai dar a volta por cima?

Nuno Cobra – Ela consegue pelo seguinte: como é que meu método funciona? Modéstia à parte ele é magistral, porque não precisa de mim. A minha intenção é não ser aquela pessoa que é a bengala. Por que meu livro se chama A Semente da Vitória? Para ficar claro que nós plantamos uma semente. Em muitas pessoas ela frutificou, e esses vieram com um potencial privilegiado, como Ayrton Senna. Outros tinham um potencial menor, mas ele é sempre muito maior do que a pessoa pode explorar. Porque ela acredita pouco nela, devido ao tripé da anulação. Imagine uma pessoa com 20 anos que foi podada, anulada, castrada, vilipendiada pelo pai. A religião, por sua vez, cria o pecado, a dúvida, a iniqüidade, o medo, os complexos de culpa... Essa pessoa não vai mais render nada. Eu passei por esse tremendo tripé e, por ser sensível, percebi isso mais do que as outras pessoas. Por ser um educador durante 32 anos, eu vivenciei essa realidade de massacre que os professores fazem com os alunos. Então, todo mundo, ao invés de jogar para cima, joga para baixo. O mestre deveria ser aquele que vê as coisas boas num mundo de coisas ruins que estão acontecendo.
PLANETA – Você afirma no livro que o elogio – muito pouco utilizado hoje em dia – é um dos atos mais fortes da sociedade. Por quê?

Nuno Cobra – Porque o nosso organismo funciona muito em cima daquilo que nós trazemos à tona na nossa vida diária. Nós temos uma infinidade de aspectos guardados no nosso interior: todo homem é extremamente bom e extremamente mau; todo homem é forte e fraco. A pessoa vai fazer aquilo que a marca, que a reforça ou aquilo que é reforçado nela. Se um pai elogiasse mais o filho, evidentemente dentro da sua cabeça estariam mais presentes os acertos que teve durante a vida – por isso o elogio é a maior força da sociedade.
Na nossa vida, a mente é fundamental; a sua vida vai ser aquilo que você pensa que é. O exercício de uma ação cria uma forma de conduta de vida. Por que o garoto vai para a Febem, de lá para a penitenciária, da penitenciária ele se torna especialista, vai receber pós-graduação em crime? Porque reforçaram nele aquele aspecto; o elogio que ele teve foi por matar um determinado cara, numa distância que não era fácil. Se falassem pra ele: “Puxa, que beleza esse salto que você desenvolveu”, o garoto ia querer fazer salto. Por isso o esporte é a coisa mais forte na sociedade, não feito com a finalidade de ser campeão, mas para a criança ver que ela consegue coisas espetaculares.

PLANETA – Muitos atletas, em excelente forma física, não passam por essa transformação que você consegue com o seu método...

Nuno Cobra – Não passam porque eles vêem o esporte como alta competição, como um fim em si mesmo, o que é péssimo. Quando você tem o esporte como meio, ele é um elemento espetacular, uma forma de educar as pessoas, é o elemento mais extraordinário que a sociedade possui e se devia usar mais isso.

PLANETA – Pensando assim, o professor de educação física, que tem contato direto com o aluno, poderia ser um grande transformador...

Nuno Cobra – Ele é a peça mais importante numa sociedade. Infelizmente a Secretaria da Educação do Estado acabou agora com as aulas de educação física. Através do esporte, você endereça a criança para onde quiser. No jogo, por exemplo, ela tem a bola, aquilo que mais ama, e passa para o outro, que faz a cesta. Ou seja, a criança se realiza na ação do outro; ela cria relações de interação social muito mais fortes do que se assistir a um milhão de aulas teóricas.
Presidiários: recuperação possível a partir da descoberta da auto-estima.
PLANETA – Em que etapa a meditação entra no seu método?

Nuno Cobra – A meditação é um recurso muito útil para a pessoa se interiorizar. Na minha época, existia um tabu muito grande em relação a ela. Eu aprendi a meditar acidentalmente. Eu era acanhado, medroso, franzino e, quando transformei o meu corpo, transformei também minhas emoções, minha mente, meu espírito. Comecei esse trabalho numa ilha. Ali havia uma ponte pênsil que balançava, e sob ela passavam as corredeiras fortes. Quando voltava para casa, eu costumava parar nessa ponte e olhar as águas. E percebi que, fazendo isso, eu atingia outro estágio mental e me sentia muito bem. Então, passei a fazer aquilo rotineiramente.
Quando comecei a fazer o mesmo com os meus atletas, vi que eles alcançavam mais performance, tinham mais recursos de concentração. Mas era difícil falar em meditar há dez anos, porque se acreditava que meditar é para hindu, chinês, etc. Só que a pessoa medita várias vezes por dia e não se dá conta. Então, comecei a usar recursos visuais: uma folhinha balançando ao vento, incenso, etc.
A meditação entra no meu método, normalmente, depois da primeira parte, que é a elaboração de uma estrutura orgânica que começa de dentro para fora. Você vai lá no coração, que é o músculo número um, para o qual ninguém liga, mas é muito importante. Daí você passa para os músculos exteriores; entra com a alimentação e o conceito de sono; e, mais pra frente, com a meditação. Mas meditação sozinha não adianta, é um conjunto de tomadas de atitude.

PLANETA – Assim como a atividade física sozinha não resolve...

Nuno Cobra – Também não adianta nada, o cara fica forte e burro. Tem de ser um conjunto de atitudes. No meu método o a é o sono, o b é a alimentação, o c é o exercício. Se você faz o exercício e não tem os dois pré-requisitos, está perdendo tempo, envelhecendo e correndo risco.

PLANETA – O exercício ideal seria uma caminhada?

Nuno Cobra – Caminhada... Com o passar do tempo, pode até ser uma corrida. A pessoa, no entanto, não vai correr porque quer, mas porque transformou tanto o seu aparelho cardiovascular que um dia ela tem condições de correr. Quando você tem eficiência cardiovascular suficiente, a corrida flui, sem cansar, com a mesma freqüência cardíaca.
No começo a pessoa deve passear como em um shopping, sem parar para ver as lojas. Começa com dez minutos, com cinco; se for muito obesa, faz um dia sim, um dia não. Porque, além da parte cardiovascular, você tem os ligamentos, os tendões, as articulações, que devem ser também preparados; não se pode, de repente, sair fazendo exercícios. É necessário procurar o centro, o equilíbrio.

PLANETA – Você foi preparador físico de grandes vencedores, como Senna, Mika Hakkinen, Barrichello, Abílio Diniz, etc. Entre os seus clientes, houve algum fracasso retumbante?

Nuno Cobra – O meu trabalho é com o corpo. E por quê? Porque ele não tem falha, nossa máquina é perfeita como o universo. Eu trabalho com bioquímica. Então, não tem como não ter sucesso. Não é o Nuno Cobra que é mágico, feiticeiro, como se falou certa época na televisão, jornais, etc., em relação aos trabalhos que a gente fez com o Senna. Mágica é a vida, o organismo, o corpo. O organismo se organiza, você só precisa dar as comidinhas certas, sono, alimentação, atividade física, meditação, programação mental e trabalhar o cérebro burro. Não tem como dar errado. Por isso apelo para essas pessoas que trabalham com terapia tradicional para que percebam que saber de cabeça é não saber nada. Quando você vivencia com o corpo uma ação concreta de conquista é que o seu comportamento se transforma.

PLANETA – Hoje em dia quem pode ser seu cliente? Porque o que a gente houve falar é que Nuno Cobra é o preparador físico de grandes nomes...

Nuno Cobra – Mas aí é que está, eu estou querendo levar a campo esse trabalho de alguma maneira. Estou com uma equipe bolando coisas em computador, algo para que todos possam ter acesso, inclusive econômico, porque eu quero fazer as pessoas se modificarem.

PLANETA – Você teve uma experiência fantástica com penitenciários também. Seria muito importante colocar o seu conhecimento em prática no Brasil, sobretudo em uma época em que se está tendo rebeliões com freqüência...

Nuno Cobra – Eu poderia ajudar demais, porque não existem pessoas que não têm jeito. O que existe é um governo sem vergonha, sem talento, sem vontade e sem saber o que fazer. O que mais me tocou na vida foi receber cartas de pessoas que eu trabalhei dez anos antes. Eu chorava, porque a pessoa tinha família, havia encontrado o caminho certo, não era mais um anti-social, mas um cidadão produtivo, porque um dia ele recebeu carinho, teve seu lado bom despertado. Eu tenho idéias maravilhosas; aliás, não tenho teorias, mas práticas.