11 de nov de 2008

Implantação Efetiva da Mudança – uma Abordagem Baseada em Processos



Distintos aspectos do ambiente atual no qual as organizações atuam, como a diferenciação de produtos e do portfólio de serviços, a descentralização das decisões, a fidelização e competição intensa por mercados e clientes, a integração dos processos e sistemas intra e inter corporações etc. apontam para a conformação de uma nova realidade de alta complexidade e grande dinamicidade (GALBRAITH, 2000).


Neste contexto, faz-se necessário que as organizações assumam um elevado grau de sensibilidade a estímulos internos e externos, profissionalismo e flexibilidade nas ações repensando suas estratégias e realocando recursos para ações de melhoria evolucionária e/ou revolucionária dos processos, aumento da autonomia, satisfação e capacitação do quadro de funcionários, aperfeiçoamento dos mecanismos gerenciais, desenvolvimento da arquitetura de sistemas integrados, etc.


Entretanto, embora existam muitas técnicas e ferramentas disponíveis na literatura (GOLDRATT,1994; GROVER & KETTINGER, 2000; KAPLAN & NORTON, 2000; e KOTTER, 1997, por exemplo) e no mercado - que tanto permitem às organizações identificarem seus problemas como conceber idéias e propostas para suplantá-los - a questão que permanece está relacionada à implementação destas soluções geradas em operação real.


A introdução de mudanças nas organizações se dá, em geral, na busca por um conjunto de melhorias ou mesmo por uma melhoria espefícica. Estas melhorias passam ou podem passar pela atuação na estratégia, na estrutura, nos processos, nas competências e conhecimentos, na definição de indicadores de desempenho, na tecnologia da informação, nos recursos humanos, e, sem esgotar a questão, no aprimoramento do modelo de gestão (GALBRAITH, 2000; GHOSHAL & BARTLETT, 2000). Há diversas bases conceituais e de elementos de atuação que podem ser aplicadas para concretizar uma reestruturação do projeto organizacional.


O processo de transição de uma organização de um estado A para um estado B, teoricamente mais eficiente e alinhado a estratégia corporativa, pode passar por modificações substanciais em sua estrutura como a alteração de seu organograma e de suas ferramentas gerenciais, na capacitação dos funcionários, no desenvolvimento ou aquisição de sistemas de informação, dentre outras transformações.


Grover e Kettinger (2000) tratam especificamente sobre estratégias para projetos de transição baseados em Business Process Reengineering (BPR). Os autores defendem o estudo e análise da organização sob a ótica de seus processos enquanto principal viés a ser utilizado para identificar oportunidades de melhorias, entender e solucionar seus problemas intra e inter funcionais e organizacionais, além dos ganhos gerados com o entendimento da organização por seus funcionários, clientes e parceiros.


Para Kotter (1997), é de alta complexidade a tarefa de convencer todo um coletivo de indivíduos a acreditar nos benefícios da mudança e conseguir retirá-los de sua zona de conforto para uma outra lógica de atuação com novos valores, propósitos, processos, sistemas, conhecimentos etc..


Neste sentido, o autor enumera quais seriam os oito erros mais comuns que causariam o fracasso quando de um projeto de mudança organizacional, e como proceder para evitá-los ou minimizá-los.


Inicialmente, deve-se assegurar que uma parte relevante da organização tenha o real entendimento da necessidade da mudança que estar por vir. Além disso, deve ser garantida a, autonomia e influência para o grupo responsável pela coordenação do processo de transformação.


Este grupo deve definir a estratégia de atuação e a visão de futuro almejada, comunicando-as de forma abrangente e expressiva para a organização. Entretanto, deve-se ter a preocupação de que esta visão corresponda às expectativas e possibilidades viáveis da organização, não se constituindo em um sonho utópico desacreditado pelos funcionários.


Posteriormente, durante os processos de mudança que tendem ser longos e cansativos, as pessoas devem permanecer com a motivação necessária para a mudança. Objetivos de longo prazo, por serem complicados de monitorar e difíceis de serem percebidos pelos funcionários, acabam não sendo eficazes para este propósito. Faz-se fundamental, portanto, a definição de objetivos de curto prazo, que criem a percepção da agregação de valor que a mudança gerará.


Outro ponto importante a ser percebido é o monitoramento contínuo dos processos de implantação, de forma a assegurar a continuidade da postura pró-mudança dos funcionários evitando que ocorra uma regressão do projeto e combatendo os obstáculos entendidos como forças contrárias à mudança.


Finalmente, a mudança só está completa quando os novos processos, conhecimentos, estruturas e instrumentos estão incorporados à cultura da organização. A conscientização de que os resultados obtidos foram conseguidos, através dos esforços coletivos e da aceitação da mudança, é importante para que as pessoas não voltem a agir como antes.


fonte:
XXIII ENEGEP - Ouro Preto, MG, Brasil, 22 a 24 de outubro de 2003

Autores:
André Rego Macieira (UFRJ)
Alexandre Oppermann Bento (UFRJ)
Rafael Paim Cunha Santos (UFRJ)

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