28 de fev de 2009

A crise segundo "Einstein"

foto: Albert Einstein com a esposa Elsa.

"Não pretendemos que as coisas mudem se sempre fazemos o mesmo. A crise é a melhor benção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque a crise traz progressos. A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura. É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias. Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar "superado". Quem atribuí à crise seus fracassos e penúrias, violenta seu próprio talento e respeita mais aos problemas do que às soluções. A verdadeira crise é a crise da incompetência. O inconveniente das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e soluções fáceis. Sem crise não há desafios, sem desafios, a vida é uma rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há mérito. É na crise que se aflora o melhor de cada um. Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o conformismo. Em vez disso, trabalhemos duro. Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la"


fonte: recebido num destes spams

26 de fev de 2009

Avaliação Lean (“Lean Assessment”)



Se a jornada lean na sua empresa foi iniciada há mais de 1 ano, agora pode ser um bom momento para fazer uma reflexão sistematizada sobre os progressos conquistados e, então, identificar os próximos passos.


Uma ferramenta apropriada para isso é a avaliação lean (“lean assessment”), ou seja, uma quantificação dos avanços e a identificação dos “gaps” existentes.


Há várias maneiras de se fazer esta avaliação. Uma delas é verificar o grau de difusão das ferramentas lean, como muitos fazem. Outra é avaliar o potencial de ganhos financeiros com o lean. Porém, não acreditamos que essas sejam as melhores maneiras de fazê-lo.


Julgamos que a melhor avaliação do estágio em que uma empresa se encontra em sua transformação lean é através robustez e solidez dos elementos fundamentais que compõem o sistema. Desse modo, e de forma simples e resumida, sugerimos algumas idéias genéricas que você pode usar para definir a sua própria avaliação.


Propomos que se examine as bases (Padronização, Estabilidade e Melhoria), os pilares (Fluxo e Qualidade) e os viabilizadores (Hoshin e Pessoas) com os seguintes focos:


1. Padronização. Até que ponto a empresa definiu claramente os produtos e suas funções de acordo com as reais necessidades dos clientes (grau adequado de variedade)? Os processos e o trabalho das pessoas são claramente definidos? Isso é seguido? Há pouca ou muita variação no desempenho entre pessoas e turnos? As atividades suporte à manufatura como manutenção, set ups, inspeções, movimentação interna de materiais etc também são padronizadas? E nas áreas administrativas? Como é o uso do takt para o negócio? O planejamento da capacidade é feito de modo a otimizar a utilização dos recursos disponíveis?

2. Estabilidade. Até que ponto a empresa definiu um sistema para garantir a estabilidade, ou seja, para fazer com que o planejado seja igual ao realizado? Consegue-se saber visual e rapidamente se as coisas estão dentro do planejado ou estão atrasadas? Há maneiras claras, visuais e transparentes de expor problemas? A estabilidade produtiva focaliza os 4 Ms (materiais, mão de obra, máquinas e método)? E os outros elementos como a programação da produção (flutuações artificiais), as pessoas (rotatividade excessiva, inclusive de gerentes e diretores) etc? Os quadros de análise e acompanhamento da produção e os “andons” estão sendo corretamente utilizados? E existem métodos de resolver rapidamente os problemas? A liderança está focada na importância de se garantir a estabilidade? Ver artigo de Sergio Kamada que aborda os indicadores específicos da estabilidade produtiva.


3. Melhoria (kaizen). Até que ponto os colaboradores da empresa estão envolvidos em atividades de melhoria? Há possibilidade de sugestões imediatas para melhorar o trabalho padronizado? Há maneiras de envolver os colaboradores em grupos de melhorias? Há uma mentalidade de insatisfação permanente e do reconhecimento da necessidade de melhorar? O pessoal usa amplamente o método científico de resolução de problemas?


4. Fluxo Continuo/JIT. Quão contínuo é o fluxo produtivo? Há muitos estoques intermediários? Os supermercados e os kanbans estão administrados corretamente? Os estoques de produtos acabados e matérias primas estão nos níveis mínimos necessários para garantir um nível de serviço adequado? A programação é feita em um ponto único, com fluxo contínuo (FIFO) abaixo e puxadas onde necessário, na seqüência do fluxo de valor?

5. Qualidade/Jidoka. Quão capazes são os processos produtivos de garantir qualidade no processo? Há mecanismos de parar a produção quando surgirem anormalidades? Há “poka-yokes” em processos críticos para evitar a ocorrência de erros? Há separação do trabalho humano da atividade da máquina?


6. Gestão e Desenvolvimento de Pessoas. As pessoas estão preparadas para desempenhar seu trabalho adequadamente, nos mais diferentes níveis da empresa? Há um conhecimento amplo sobre os métodos de solução de problemas? Os níveis intermediários têm a parte necessária do seu tempo alocado para atividades de planejamento e melhoria? Os diretores e gerentes têm o estilo de liderança lean, focalizado no desenvolvimento de pessoas? Qual é o nível de envolvimento e consciência sobre o trabalho em equipe?


7. Hoshin e Desdobramento. A definição de planos estratégicos leva em conta a real capacidade dos diferentes níveis hierárquicos? Existe um processo de desdobramento da estratégia capaz de articular os esforços? As metas são claras e alinhadas às diretrizes fundamentais para o negócio? O Hoshin segue as etapas PDCA? Os esforços de melhoria estão conectados às linhas de ação sugeridas pelo Hoshin?


Uma maneira simples e visual de representar os progressos e os “gaps” com cinco níveis é um gráfico radar, como o abaixo, mostrado apenas a título de ilustração. Você deve estar familiarizado com este tipo de escala de 1 a 5, onde 1 significa a inexistência deste elemento e 5 a sua existência plena.


Os resultados esperados devem mostrar progressos significativos em termos de rentabilidade, satisfação dos clientes e nível de entrega, qualidade (interna e externa), giros de estoque, produtividade, redução de custos e posição competitiva, entre outros. Se isso não estiver acontecendo, atenção. A transformação lean pode não estar no rumo correto. Você pode estar incorrendo em erro comum de enfatizar as ferramentas e não orientar-se pelas necessidades do negócio.


A avaliação lean (lean “assessment”) pode ser muito útil. Cada um desses elementos pode ser desdobrado e adaptado de acordo com a realidade de sua empresa e o escopo pode variar desde uma célula ou área de trabalho, passando por uma família de produtos, uma planta, um site ou a empresa toda, dependendo do grau de maturidade.


Mas evite banalizar uma boa ferramenta. Se a pessoa ou equipe responsável não tiverem a capacidade e o conhecimento dos níveis mais avançados do Sistema Lean, a avaliação não será feita corretamente. Ou ainda, se estas pessoas não tiveram uma atitude questionadora e crítica, também de pouco vale esta avaliação. Por maior que seja o esforço de parametrização, persiste sempre um grau de subjetividade.


Mas o mais importante do “lean assessment” são as ações decorrentes. Não espere. Mãos à obra para construir uma jornada sólida e sustentável, que traga resultados concretos para o negócio ao longo do tempo.


fonte: José Roberto Ferro - PresidenteLean Institute Brasil

24 de fev de 2009

HABITAÇÃO POPULAR - PROJETO HABITACIONAL COSIPA

A Casa Cosipa é um projeto habitacional para a construção de moradias populares com estrutura de aço. A grande vantagem do projeto é o prazo, conforme explica o arquiteto e coordenador do Núcleo do Aço na Construção Civil da siderúrgica, Roberto Inaba. Enquanto o prazo para construção da Casa Cosipa fica entre 6 e 10 dias, para uma casa convencional são necessários cerca de 40 dias. O custo da construção é aproximadamente o mesmo nos dois casos, de R$ 7 mil a R$ 13,5 mil, dependendo do tipo de acabamento e da forma de construção (em mutirão ou empreiteira).

A Casa Cosipa foi desenvolvida inicialmente para atender ao padrão da CDHU (Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo): dois dormitórios, sala, cozinha e banheiro. No total, são 36 m2 de área útil com possibilidade de ampliação para três dormitórios através da utilização de um “kit” de expansão com 18 m2.

No entanto, devido à sua grande versatilidade, é possível a adequação a outros tipos de plantas e soluções arquitetônicas, sendo admitido qualquer padrão de acabamento, do mais simples ao mais sofisticado.


Para maiores detalhes do sistema construtivo acesso o link abaixo:


HABITAÇÃO POPULAR - USITETO - USIMINAS



Em Minas Gerais, a industria Usiminas está desenvolvendo um projeto de habitações populares, chamado Usicasa, que está sendo incorporado por prefeituras do interior do Estado. 0 projeto prevê a construção de casas com colunas, vigas, tesouras e ripamento de cobertura em aço USI-SAC-41, protegido contra corrosão, entregue com uma demão de primer à base de óxido de ferro para facilitar a pintura de acabamento. 0 peso total da estrutura, por módulo, é de 580 kg, e é fornecida aparafusada e pronta para montagem, com manual do processo construtivo, projetos de fundação e arquitetônico, instalações elétrica e hidráulica e detalhamento de alvenarias.

0 módulo padrão possui 6 m x 6 m e, de acordo com Flávio Gibram, diretor de planejamento da Pórtico, é montado em menos de três horas, utilizando duas pessoas. Para o fechamento da estrutura podem ser utilizadas alvenarias convencionais de blocos cerâmicos ou de concreto, tijolo, concreto celular, além de placas e painéis industrializados. " Não se trata de uma adaptação de modelos estrangeiros, portanto a estrutura já foi dimensionada e calculada de acordo corri as normas brasileiras vigentes", explica Gíbram.

A estrutura pode receber diferentes tipos de cobertura, como telhas francesas e cimento amianto, com ou sem forro, além dos revestimentos internos, que podem ser definidos pelo proprietário. Os sistemas hidráulico e elétrico dependem do tipo de parede a ser adotada. Atualmente existem unidades prontas nas cidades mineiras de Monte Carmelo, Divinópolis. Caeté, Curvelo e Lagoa Santa.

HABITAÇÃO POPULAR - CASA - FÁCIL GERDAU








A Casa Fácil é formada por um kit produzido com perfis e barras de aço Gerdau-COR – resistentes à corrosão atmosférica – formado por gabarito, pilares, vigas e estrutura de telhado para uma residência de 24 m2, 36 m2 ou 48 m2. A construção fica pronta em até 21 dias – com telhado, paredes e acabamentos -, uma economia de tempo de 35% em comparação com os 32 dias gastos no sistema convencional. O produto está voltado principalmente para atender à população com renda de até cinco salários mínimos, que representa 90% do déficit habitacional de 6,6 milhões de moradias, segundo o Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão.

A Casa Fácil pode ser adquirida por meio do financiamento da Caixa Econômica Federal através das diversas linhas de financiamento. Casa Fácil Gerdau é um sistema de construção desenvolvido para facilitar a vida de quem quer construir sua casa. É um kit de montagem composto por diversas peças em aço laminado que, quando parafusadas, montam uma estrutura metálica que será a base para a construção de casas com 48 m2. O kit inteiro pesa apenas 850 kg e é divido em três partes: gabarito, estrutura principal e estrutura de cobertura.

HABITAÇÃO POPULAR - SISTEMA MODULAR CSN


A Companhia Siderúrgica Nacional lançou um sistema modular de construção que utiliza chapas de aço galvanizado, dobradas a frio na forma de perfis estruturais. Painéis modulares em aço são utilizados ria montagem das paredes, enquanto perfis em "U" simples são usados na composição e ligação entre os módulos. Na estrutura da cobertura são utilizados perfis estruturais tipo "U" enrijecidos e perfis cartola, que oferecem mais segurança e leveza à estrutura, de acordo com a CSN. 0 aço possui revestimento de zinco para proteção contra corrosão e está em conformidade com as normas técnicas da ABNT e o desempenho térmico-acústico foi avaliado em testes realizados pelo IPT,estando em análise a obtenção da Referência Técnica.

O sistema possibilita a montagem de uma casa de 50 M2 entre 15 e 30 dias, assim como a adaptação a qualquer tipo de projeto de arquitetura, tamanho da construção ou aplicação. O sistema é disponibilizado em kits metálicos e proporciona ao construtor a alternativa de fechamentos em diversos materiais, como blocos, tijolos, placas cimentícias ou de gesso, o que for mais adequado e conveniente às necessidades da região onde a casa for construída. Com este mesmo sistema, é possível construir de quitinetes (embrião), de 23,49 metros quadrados, a casas de quatro quartos, de 68,71 metros quadrados. Os materiais utilizados para a construção da casa são perfis, chapas de ligação, parafusos e esquadrias metálicas em aço galvanizado, como portas, janelas e basculantes. A estrutura em aço oferece uma série de benefícios, além do curto prazo da construção e do baixo custo. Garante também o melhor controle dos processos em cada fase de produção. Como as paredes são montadas em lugar coberto e protegido, sendo só verticalizadas ao ar livre, o cronograma da obra não sofre interferência de questões climáticas.

Casas em Steel Frame - As Etapas de Construção












Para detalhamento das Etapas de construção, visite o link abaixo e leia reportagem completa:

CASAS INDUSTRIALIZADAS - Rapidez Economia Tecnologia Qualidade


fotos: Casas em fase de acabamento1 e em fase de construção


Especificamente na área residencial, a construção industrializada se mostra uma opção muito mais rápida e competitiva tanto para satisfazer as exigências do residencial de alto padrão quanto para projetos desenvolvidos para o segmento de baixa renda.
Diversas construtoras nacionais tem se especializado neste segmento oferecendo sistemas de construção com o mesmo nível de tecnologia empregado em Estados Unidos, Canadá, Austrália, e muitos outros países.
Utilizando estes avanços, casas populares podem ser construídas em série em menos de 30 dias, e residências de alto padrão em até 120 dias, prazos impossíveis de atingir em construções convencionais.
Este sistema de construção, chamado nos Estados Unidos de "steel frame", é também conhecido no Brasil como "construção a seco" e seu estilo é caracterizado pelo nome "American Home".
O sistema industrializado de construção usa basicamente produtos padronizados de tecnologia avançada, em que os elementos construtivos são produzidos industrialmente, onde a matéria prima utilizada, os processos de fabricação, suas características técnicas e acabamento passam por rigorosos controles de qualidade. Estes materiais padronizados permitem uma redução significativa de mão de obra, evitando também desperdícios e erros.

Instalação de Shingles (Telhas Asfálticas)




A instalação, da mesma forma que os sistemas de impermeabilização, são normalmente executadas por empresas especializadas. No entanto, simples de aplicar, as Shingles necessitam apenas de maiores controles quanto ao alinhamento, ventilação e águas furtadas.

A estrutura do telhado é mais leve que o utilizado para as telhas convencionais, já que o peso total da cobertura, incluindo a base de madeira, fica em torno de 15 Kg/m, sem considerar o efeito de vento (utiliza-se para cálculo em torno de 30 Kg/m). Para telhas cerâmicas, considera-se cargas em torno de 70 Kg/m.

Sobre a estrutura de tesouras metálicas, é feita a colocação do "Ply wood", (placas de madeira) ou placas cimentícias com fibrocelulose.

Sobre o mesmo é instalado o feltro asfáltico ou um não tecido de polietileno de alta densidade, para maior vedação e proteção contra a água ou umidade, fixado com grampos ou pregos, com sobreposições variando entre 5 a 10 cm para telhados com inclinação entre 30 a 50% e 50 cm para telhados com inclinação entre 16 a 30%.

Instala-se a seguir em todo o perímetro dos beirais, oitões, chaminés, tubulações transpassantes, encontro com alvenarias, águas furtadas etc.. As chapas galvanizadas utilizadas nos arremates são fixadas com pregos e seladas com mástique asfáltico específico.

Inicia-se a montagem do Shingle, no sentido do beiral para a cumeeira, executando-se a sobreposição e escalonamentos indicados de acordo com o tipo de Shingle.

fonte:http://www.metalica.com.br

Telhas Asfálticas para Revestimento de Telhados.


As Telhas Shingles proporcionam um isolamento térmico e acústico superior ao das telhas convencionais, alta resistência mecânica, resistência à força dos ventos, não absorvem umidade São fabricadas com grãos de cerâmica pré-pintadas, em véu estrutural de fibra de vidro embebido em emulsão asfáltica. Sua espessura varia de 3 a 5,5mm e medem 36 x 12 polegadas (91,4 x 30,5cm). Na borda apresentam no sentido longitudinal uma faixa de aproximadamente 3 cm de adesivo asfáltico para a colagem e vedação das telhas após a instalação, quando as telhas são submetidas ao calor do sol. A área de exposição das "Shingles" é revestida de grânulos minerais coloridos, de diversas colorações, com variações de cores e nuances, sendo que alguns tipos apresentam um efeito visual tridimensional devido à disposição dos grânulos minerais. A sobreposição das shingles varia normalmente entre 4 a 7 polegadas (10 a 17,8 cm) conforme o tipo. O peso das shingles varia entre 9 a 11 Kg/m2.

Vantagens das coberturas com Shingles

• Resistentes aos fungos, algas, não encardindo ao longo do tempo.

• São totalmente impermeáveis, mesmo sobre a ação do vento.

• Resistentes a ventos, desde 90 Km/h a 240 Km/h, conforme o tipo.

• Grande maleabilidade, permitindo sua conformação sobre qualquer tipo de cobertura.

• Não quebram ou fissuram, sobre as mais variáveis condições climáticas e de temperatura.

• Excelente resistência mecânica a ação de cargas estáticas, dinâmicas, de efeito normal ou cisalhante.

• Não apresentam nenhum efeito danoso à saúde dos seres humanos e animais, a exemplo das telhas de cimento amianto, proibidas em diversos países.

• Extensa variação de cores, texturas, formas e tamanhos, permitindo grande versatilidade e adaptação aos mais diversos projetos.

• Durabilidade superior a 20 anos.



Estrutura Metálica para Telhados Residenciais


O aço revestido com zinco pelo processo de galvanização por imersão a quente resiste à deterioração, corrosão, incêndio e inundações melhor que qualquer outro material.O aço revestido com zinco pelo processo de galvanização a fogo tem vários ciclos de vida porque ele é 100% reciclável.
A Universidade de Baylor (EUA), concluiu num estudo, que a estrutura de aço revestida com zinco deveria ser reconhecida como material de construção ecológico com base em critérios econômicos e ambientais:

Estrutura de Aço para Telhado Substitui a Madeira com Vantagens:
  • alta resistência às intempéries
  • imune ao ataque de cupins
  • economia pela montagem mais rápida
  • maior facilidade no transporte, baixando os custos de frete
  • a conferência dos materiais na obra é facilitada pela uniformidade dos materiais
  • menor peso total
  • fácil reposição
  • montagem mais rápida
  • adaptável a quaisquer projetos e telhas (cerâmica, concreto, fibrocimento ou shingles)
  • não empena
  • não emana odor desagradável
  • aço galvanizado é 100% reciclável
  • o risco de incêndio é reduzido

fonte: http://www.jorsil.com.br/

15 de fev de 2009

MÉTODOS APLICADOS PARA A TRANSFORMAÇÃO LEAN NOS ESCRITÓRIOS

foto: desenvolvendo MFV com staff

Tornar um escritório enxuto através da eliminação dos desperdícios no ambiente administrativo pode seguir estratégias semelhantes às utilizadas para a transformação na produção. A melhoria dos processos se dá através de atividades que identificam os problemas e os desperdícios, eliminam os mesmos e medem e avaliam a mudança. Não existe uma receita passo a passo para se deixar o escritório enxuto de um momento para outro, pois cada empresa pode seguir um caminho diferente para atingir o seu estado futuro esperado.


Apresentamos os modelos, conceitos e ferramentas freqüentemente utilizados nas fábricas e que podem ser transpostos ao ambiente administrativo:

a) 5S. Ferramenta com grande potencial de uso nos escritórios para melhoria de processos baseada em cinco palavras japonesas iniciadas com a letra S (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUIKE), que tem como objetivo criar um espaço de trabalho que permita controle visual e execução de tarefas de forma enxuta. Com sua aplicação, o espaço de trabalho será padronizado, os desperdícios serão reduzidos e os trabalhadores terão maior controle sobre o espaço e as atividades realizadas.


b) Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) / Value Stream Mapping (VSM). È uma ferramenta fundamental que diagrama o fluxo de material e de informações. A grande diferença nos ambientes administrativos está na quase impossibilidade de se distinguir o fluxo dos materiais do fluxo de informações. O MFV adaptado ao ambiente administrativo focaliza no fluxo de informações e ajuda a planejar e ligar as iniciativas lean para se atingir o estado futuro planejado através da captura sistemática de dados, e de sua análise, resultando na redução de custo através da eliminação de desperdícios e a criação de fluxos suaves de informação e trabalho (Tapping e Shuker (2003), Picchi (2002))


c) Fluxo Contínuo. É um conceito que permite que a unidade de trabalho flua entre as etapas do processo sem paradas entre elas e, portanto, sem a necessidade de transporte e estoques. As células de trabalho consistem no arranjo das pessoas necessárias para um serviço colocando-as próximas umas das outras, na seqüência das atividades que serão realizadas. A vantagem está na redução do tempo, do espaço e dos recursos despendidos com o transporte entre as atividades, acelerando o processo, e com isso aumentando sua produtividade O Quadro de Balanceamento do Operador é uma ferramenta visual que mostra os elementos de trabalho, o tempo disponível para sua execução, o pessoal empregado e é utilizado para mostrar oportunidades de melhoria, através da relação entre o tempo utilizado para cada tarefa, o tempo de ciclo total e o tempo takt. As linhas FIFO (First In – First Out) estabelecem que todas as tarefas devem ser processadas seguindo a ordem de entrada no fluxo (Tapping e Shuker, 2003).


d) Tempo Takt. É o tempo determinado pela demanda do cliente, sendo, portanto, o ritmo imposto ao fluxo de trabalho por essa demanda. Para calculá-lo para um determinado fluxo de valor, basta dividir o número de horas de trabalho diárias pelo total de unidades de trabalho requeridas para um dia, descontando os intervalos para reuniões, almoços, etc. Não há uma fórmula exata para se determinar a demanda do cliente para as atividades administrativas, e nem sempre a unidade de trabalho é mensurável, como ocorre na manufatura, sendo necessário recorrer a históricos, desenvolver técnicas para a coleta desses dados, e definir uma unidade de trabalho, que possa ser associada a um tempo de processamento (Picchi, 2002). O Pitch é utilizado quando não é prático para algumas atividades do fluxo mover uma unidade de trabalho de acordo com o tempo takt, sendo assim utilizado para determinar a quantidade de trabalho ideal, ou lote, para se movimentar. O Pitch é um múltiplo do tempo takt, que permite a criação e sustentação de um fluxo de trabalho consistente e prático, para a unidade de trabalho se mover do início ao fim do processo através do fluxo de valor, mantendo um ritmo contínuo e suave e a ocorrência de algum problema é rapidamente identificada, pois o Pitch permite que a produção seja acompanhada em pequenos intervalos de tempo, evitando o acúmulo de problemas e erros até o final do período (Picchi, 2002).


d) Trabalho Padronizado. É um conceito que significa estabelecer e documentar o procedimento que fornece o melhor resultado, com o melhor método e a melhor seqüência das atividades. A padronização das tarefas é uma importante ferramenta na identificação de problemas nos ambientes administrativos, criando uma seqüência eficiente para o fluxo de atividades, minimizando as variações nos procedimentos, estabelecendo as melhores práticas para manter a qualidade do serviço, e permitindo o treinamento simples do pessoal, de forma que uma pessoa seja capaz de executar mais de um serviço, dando maior flexibilidade ao fluxo. Deve-se procurar reduzir o número de passos ao padronizar um processo, analisando o fluxo de valor para destacar as atividades desnecessárias e desperdícios inerentes a elas (Picchi, 2002; Tapping e Shuker, 2003).


e) Sistemas puxados. No ambiente administrativo é necessário conhecer bem os processos seguintes e o que ocorre a jusante de forma que o serviço seja executado e seu resultado esteja disponível no momento correto, nem antes, nem depois. A mudança para a produção puxada acarreta em vantagens, como: diminuição do tempo de processamento, redução do trabalho em processo (pilhas de papel nas mesas), redução de estoques e filas, redução no transporte de unidades de trabalho, reorganização do ambiente de trabalho, com a redução de etapas do processo e pessoal envolvido, programação nivelada, maior controle da produção e da identificação de problemas, maior flexibilidade para responder as alterações na demanda etc Os supermercados são utilizados quando existem obstáculos no processo onde unidades de trabalho podem ser movidas uma por vez, enquanto outras trabalham em lotes ou quando existe variação no tempo de ciclo entre duas atividades (Picchi, 2002; Tapping e Shuker, 2003).


f) Heijunka (Nivelamento). E um artifício físico utilizado para controlar o volume de serviço e sua variedade dentro de certo período. Consiste em uma caixa com espaços onde cada um representa um incremento Pitch em que a unidade de trabalho deve ser transferida para a atividade seguinte. O objetivo é nivelar a carga de trabalho de forma que as pessoas e recursos sejam utilizados da melhor forma possível, servindo também como centro de informações do que está ocorrendo no fluxo (Tapping e Shuker, 2003).



autor: Jeferson Duarte Oliveira - Pós Graduado em Controladoria da UFRS.

ESCRITÓRIO ENXUTO (LEAN OFFICE)



Este artigo tem como objetivo fazer uma revisão bibliográfica das mais importantes formas de desperdício nos escritórios e apresentar os métodos que podem ser aplicadas no ambiente administrativo para transformar os escritórios em “lean offices”. Várias ferramentas e conceitos lean usados no chão da fábrica vêem sendo utilizados e implementados em ambientes administrativos. É importante que as áreas administrativas trabalhem integradas e em sintonia com a área fabril, pois elas estão conectadas e são interdependentes.


1. DESPERDÍCIOS NOS ESCRITÓRIOS

A idéia de tornar também enxutos os processos administrativos vem sendo aceita por empresas no Brasil e no mundo. Porém, a migração destes conceitos da área fabril para o escritório não é tão simples. È mais fácil identificar os desperdícios quando são envolvidos matérias primas e processos de transformação física ou química. Na área administrativa, a maior parte das atividades diz respeito a geração de informações, o que torna difícil a identificação dos desperdícios, pois visualizar o processamento de algo intangível como a informação é bem mais complicado. No escritório, o que são os estoques? Pode-se defini-los como os relatórios produzidos e parados por dias nos computadores a espera de alguma análise? O que são os defeitos? Retrabalhos e dados incorretos registrados? Uma máquina parada ou a falta de matéria-prima em uma fábrica causa desperdício e é visualizada imediatamente, mas no escritório nem sempre fica visível esta situação. Conforme Lareau (2002), os desperdícios nos processos administrativos classificam-se da seguinte forma:

. Alinhamento de objetivos: é a energia gasta por pessoas trabalhando com objetivos mal entendidos e o esforço necessário para corrigir o problema e produzir o resultado esperado;


. Atribuição: é o esforço usado para completar uma tarefa inapropriada e não necessária;


. Espera: é o recurso perdido enquanto pessoas esperam por informações, reuniões, assinaturas, o retorno de uma ligação e assim por diante;


. Movimento: é o esforço perdido em movimentações desnecessárias;


. Processamento: um trabalho não executado da melhor forma é um desperdício de processamento;


. Controle: é a energia usada para controlar e monitorar e que não produz melhorias no desempenho;


. Variabilidade: são recursos utilizados para compensar ou corrigir resultados que variam do esperado;


. Alteração: é o esforço usado para mudar arbitrariamente um processo sem conhecer todas as conseqüências e os esforços seguintes para compensar as conseqüências inesperadas;


. Estratégia: é o valor perdido ao implementar processos que satisfazem objetivos de curto prazo, mas que não agregam valor aos clientes e investidores;


. Confiabilidade: é o esforço necessário para corrigir resultados imprevisíveis devido a causas desconhecidas;


. Padronização: é a energia gasta por causa de um trabalho não ter sido feito da melhor forma possível por todos os responsáveis;


. Subotimização: é causada pela concorrência de dois processos, no melhor caso o desperdício será o trabalho duplicado, mas pode chegar ao comprometimento de ambos os processos e na degradação do resultado final;. Agenda: é a má utilização dos horários e da agenda;


. Processos informais: ocorre quando recursos são usados para criar e manter processos informais que substituem os processos oficiais ou que conflitam com outros processos informais, e também os recursos utilizados para corrigir os erros causados por este sistema;


. Fluxo irregular: recursos investidos em materiais ou informações que se acumulam entre as estações de trabalho e criam o desperdício de fluxo irregular;


. Checagens desnecessárias: é o esforço usado para inspeções e re-trabalhos;


. Erros: são causados pelos esforços necessários para refazer um trabalho que não pôde ser utilizado;


. Tradução: é o esforço requerido para alterar dados, formatos e relatórios entre passos de um processo ou seus responsáveis;


. Informação perdida: ocorre quando recursos são requeridos para reparar ou compensar as conseqüências da falta de informações chave;


. Falta de integração: é o esforço necessário para transferir informações (ou materiais) dentro de uma organização (departamento ou grupos) que não estão completamente integradas à cadeia de processos utilizados;


. Irrelevância: esforços empregados para lidar com informações desnecessárias ou esforços para fixar problemas que isso causa;. Inexatidão: é o esforço usado para criar informações incorretas ou para lidar com as conseqüências disso;


. Inventário: são todos os recursos aplicados a um serviço antes dele ser requerido, todos os materiais que não estão sendo utilizados e todos os materiais que já estão prontos para serem entregues e estão aguardando;


. Processos secundários: são os recursos despendidos em processos secundários que ainda não podem ser utilizados pelos passos seguintes do processo;


. Ativos subutilizados: são os equipamentos e prédios que não estão sendo usados de forma máxima;


. Transporte: todo transporte de materiais e informações, exceto aqueles utilizados para entregar produtos e serviços aos clientes;


. Falta de foco: ocorre toda vez que a energia e a atenção de um empregado não está voltada para os objetivos críticos da organização;


. Estrutura: acontece quando comportamentos existentes, expectativas, procedimentos, rituais, regulamentos, cargos e prioridades não estão reforçando, guiando, e orientando o melhor comportamento para redução de desperdícios e também quando existe muita diferença entre a estrutura organizacional da empresa e os elementos fundamentais encontrados nas organizações de classe mundial;


. Disciplina: ocorre sempre que existir uma falha no sistema de identificação acurada e reação rápida contra negligência, falta de responsabilidade e problemas relacionados à disciplina esperada dos empregados;


. Domínio: ocorre toda vez que uma oportunidade de aumentar o domínio de um empregado sobre sua área de trabalho não for utilizada;


A identificação dos desperdícios não é a única dificuldade. Muitas vezes, métodos para aumentar a eficiência não são vistos com muita normalidade pelo pessoal das áreas administrativas. A padronização, por exemplo, é um problema, pois os especialistas afirmam que é possível definir a maneira e o tempo exato para realizar qualquer tarefa repetitiva, sendo que as mesmas podem ser feitas de maneira mais segura e eficiente. O problema é que o funcionário do escritório tende a acreditar que seu trabalho, ao contrário do funcionário da fábrica, não está vinculado a uma rotina diária ou a qualquer tipo de padronização ou padrão pré-determinado.

Jeferson Duarte Oliveira - Pós Graduado em Controladoria da UFRS.

Lean ao redor do mundo



Em países desenvolvidos e em desenvolvimento ao redor do mundo, os princípios lean têm garantido progressos em indústrias automobilísticas e estão ganhando espaço em outras indústrias manufaturadas assim como em alguns setores de serviço. Mas o progresso varia bastante de um país para outro.


“O interesse em lean têm crescido firmemente com um número de implementações bem sucedidas que gradualmente começam a ocorrer em muitos setores diferentes da economia e tamanhos de empresas” disse José Ferro, presidente do Lean Institute Brasil. Alem das atividades do instituto, que ele fundou em 1998, Ferro coordenou atividades da rede global do LEI de 11 entidades sem fins lucractivos dedicados a disseminar o conhecimento prático de como implementar os princípios lean como um sistema completo de negócios.


A Toyota introduziu os princípios lean no Brasil no fim da década de 1950 quando ela firmou sua primeira unidade fora do Japão, perto de São Paulo. “Na realidade, o lugar foi usado por Taiichi Ohno para desenvolver algumas de suas idéias iniciais para redução de setups”, comentou Ferro.


Ohno foi executivo da Toyota que operou como o arquiteto chefe do Sistema de Produção da Toyota, o sistema modelo lean. Gradualmente, montadoras locais e produtores de peças introduziram conceitos lean como ferramentas isoladas junto com melhorias técnicas tais como círculos de qualidade. Nos últimos anos, algumas empresas têm começado a emergir da “era das ferramentas”, reporta Ferro. Companhias estão percebendo que as ferramentas que devem ser desenvolvidas como parte de um sistema integrado de negócios. ”Entretanto, muito poucas companhias têm sistema lean de administração total no país”, ele diz. “Aumentar esse número é nossa prioridade nos próximos anos.”

Durante os últimos três anos no Reino Unido, os princípios lean têm se espalhado muito rapidamente além de suas raízes na manufatura para utilidades, serviços financeiros, construção, saúde, governos local e nacional, de acordo com Daniel Jones, fundador e presidente do UK-based Lean Enterprise Academy. Jones é autor (com James Womack, fundador e presidente do LEI dos EUA) de A Máquina que mudou o mundo, Mentalidade Enxuta e Soluções Enxutas.


Entretanto, na última década, a manufatura no Reino Unido passou por uma mudança fundamental. Essas companhias que sobreviveram a reestruturação dos anos 90, como a produtora de motor para jatos Rolls Royce, produtora de aeronaves BAE Systems, e a empresa de peças automotivas GKN, todos têm atividades em programas lean em curso. Montadoras como Toyota, Nissan e Honda, todas têm crescido no Reino Unido, assim como a BMW com seu muito bem sucedido Mini. Multinacionais, muitos dos quais trouxeram programas lean consigo para o Reino Unido, tem prosperado bem. Também, uma iniciativa do governo chamada de “Manufacturing Advisory Service” regional está disseminando os conceitos lean para muitos pequenos produtores que buscando novos nichos de mercado através de uma produção bastante variada e rápida para mercados locais.

“Embora lean seja agora muito difundido nas operações internas,” diz Jones, “empresas serão somente o início para disseminar lean através de suas cadeias produtivas e no desenvolvimento de novos produtos.” Os vencedores ao fazer isso não têm vindo da fábrica mas de empresas como a distribuidora especialista Unipart e a muito bem sucedida varejista Tesco. “A cadeia lean da Tesco tem colocado-a em posição dominante no Reino Unido e em uma condição de crescimento global. Baseado nisso, estão prestes a abrir uma nova rede de lojas de conveniência nos EUA, o qual causará um impacto considerável naquela indústria.”

O ritmo da implementação lean na Turquia acelerou-se nos últimos anos, depois de um lento início em meados dos anos 90, de acordo com Yalcin Ipbuken, presidente do Lean Institute Turkey. O ímpeto foi uma crise econômica em 2001, resultando em uma desvalorização dramática da Lira Turquesa: “Em quase um dia o poder de compra da população turca sentiu mais que 40%,” ele diz. Forçado a exportar lucrativamente, as companhias da Turquia, conduzidas pelos grandes setores automobilístico e têxtil, iniciaram implementando princípios lean para se tornarem globalmente competitivos em qualidade, entrega e custo.

“A indústria têxtil tem quase oito ciclos anuais para introdução de novos produtos para varejistas do mundo inteiro,” Ipbuken explica. “Estar disponível para entregar em pequenas quantidades, rapidamente e com excelência em qualidade são exigências essenciais.” Conduzido pela Toyota, um esforço lean esta sendo feito na na cadeia de suprimentos automotivos. Unidades locais da Fiat, Ford, Mercedes, Renault, Goodyear e Pirelli têm esforços ativos de transformação.

Ipbuken observa que os diretores, engenheiros e mão-de-obra jovem turcos (50% da população tem menos de 24 anos) “estão muito entusiasmados para participar das atividades lean e praticar kaizen em suas plantas. O maior desafio agora que está enfrentando a indústria turca é o desenvolvimento de novos produtos, pesquisa e crescimento, e áreas de marketing .”

“A implementação lean na Espanha é rara e irregular,” diz Victor Conde, diretor executivo do Instituto Lean na Espanha. “É principalmente localizada ao redor de grandes empresas automotivas tais como Ford, GM, Citroen, Nissan, Renault e alguns de seus fornecedores de primeira camada”, como Denso, Donnelly, Johnson Controls, Valeo, Visteon e Delphi.

Mas Conde vê sinais de que o movimento lean está crescendo, guiado pela indústria de moda, especialmente globais Inditex e suas lojas varejistas Zara: “A companhia está derrotando a competição com o uso de técnicas lean. O modo como ele movimenta o material, controla estoques, e reabastece as lojas é baseado nas aplicações lean,” diz Conde.

Gigantes multinacionais como a GE e Airbus também têm lançado reforços lean em suas unidades espanholas, observa Conde.

“Finalmente, empresas de pequeno e médio porte são guiadas por empreendedores e visionários têm adotado lean,” ele diz. “Dentro desse grupo em que todos os tipos de empresas estão representadas, inclusive manufatureiros de portas, mobília, eletrônicos e moinhos de vento.”

Apesar de tudo, lean ainda é pouco conhecido no país, diz Conde. “Esta é uma surpresa em um país que precisa tão desesperadamente de empresas eficientes.” Ele observa que as fábricas de brinquedos e sapatos ultimamente têm se mudado para a China. Ainda, os setores de turismo e saúde têm sido relutantes a começar a caminhada lean.

Empresas da paisagem industrial polonesa estão seguindo as transformações lean, inclusive automotiva, química, aparelhos médicos, e pequenas/variadas fábricas, de acordo com Tomasz Koch e Tomasz Sobczyk no Lean Enterprise Institute Poland. Eles julgam que as automobilísticas são as mais avançadas.

A indústria está começando a mostrar interesse em como os sistemas lean podem aumentar a competitividade, especialmente os setores de bancos, telecomunicações, financeiro, e informações tecnológicas. “As melhores práticas devem vir da indústria automotiva tanto nos carros quanto em seus revendedores que trabalham duro para implantar os princípios lean nos escritórios e em processos administrativos,“ diz Koch. “Não há iniciativas locais em saúde ainda,” ele acrescenta. ”E também não há movimento lean na contabilidade na Polônia ainda.”

Isso poderia mudar logo, ele acredita: os conceitos lean estão sendo amplamente disseminados através de treinamentos, cursos universitários, artigos, conferências, e livros traduzidos. Ainda, divulgadores do pensamento lean poloneses relatam enfrentar os mesmos obstáculos da comunidade lean globalmente, incluindo:• Falta de envolvimento dos administradores na implementação do processo.• Expectativa de lucros rapidamente, primariamente da redução de custos trabalhistas.• Ênfase em implementar ferramentas em vez de um sistema de negócios lean completo.• Empurrar os estoques para os fornecedores.• Uso de finanças e sistemas para medições de desempenho tradicionais.

A diretoria do Instituto Lean alemão estima que só 10 a 15% de todas as companhias alemãs estão seguindo as transformações lean. “Houve uma má tradução da palavra inglesa “lean” uma década atrás que levou para o público desentendimentos dos métodos lean como o almejar reduções de pessoal e pressionar mais os empregados,” diz Bodo Wiegand, presidente do Instituto.

O desentendimento está mudando quando mais e mais exemplos de transformações lean bem sucedidas são apresentadas em conferências, em programas de treinamento, e na mídia alemã.
Fabricantes estão aplicando lean para melhorar a eficiência, qualidade, e a estabilidade de processos, não apenas em produção mas em administração e manutenção. Empresas de serviços estão começando a aplicar conceitos lean. Alguns hospitais estão falando em dar seus primeiros passos lean, observa Wiegand.

Um obstáculo-chave para as transformações lean na Alemanha é a tradicional organização das empresas, que tende a ter uma organização fortemente vertical. Administradores de alto nível, com suas típicas técnicas pesadas ou antiga engenharia, freqüentemente vão fundo nos detalhes de produtos e questões de produção. “Para se tornar um líder lean bem sucedido, administradores alemães precisam adotar novas formas de cooperação mais perto com seus empregados para criar verdadeiras organizações lean,” diz Wiegand.

* Fonte: ”Lean Manufacturing 2007”, Society of Mechanical Engineers, Fev 2008.
Tradução de Leticia Emi Nomura

ACORDOS SOBRE NÍVEL DE SERVIÇO: UMA MANEIRA DE CONECTAR ETAPAS EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS



Acordos sobre Nível de Serviço (ANS) são mecanismos que estabelecem padrões de conexão entre etapas críticas de um fluxo de valor. Tem o objetivo de promover a eficaz integração entre elas e assegurar qualidade, prazos e custos de serviços e processos administrativos. Faz parte de um conjunto de técnicas lean utilizadas no redesenho de processos que acontecem fora das fábricas.


Grande parte dos esforços lean é dedicada a conectar etapas que compõem um fluxo de valor. Se existe valor sendo criado, então existe um conjunto de etapas, organizadas em determinada seqüência, que são responsáveis por criar e entregar valor ao cliente sob a forma de um bem ou serviço.

Fluxos de valor perpassam fábricas e escritórios. Todo conteúdo de trabalho, mais ou menos “administrativo”, em última instância, faz parte de algo maior, de uma cadeia de esforços interligados que visam um objetivo comum. Nenhum de nós trabalha isoladamente. Atuamos como clientes e fornecedores o tempo todo, dentro e fora de nossos ambientes de trabalho.

O que distingue fluxos de valor é a natureza daquilo que processam. Por exemplo, se adentrarmos a uma fábrica típica, facilmente perceberemos que naquele ambiente se dá a transformação física de determinados materiais, convertidos em produtos acabados para os clientes. O fluxo de materiais é intenso e podemos observá-lo sem maiores dificuldades.

Por outro lado, se adentrarmos a um escritório típico, será um pouco mais difícil enxergarmos quais são os fluxos de valor que perpassam aquele ambiente, ou qual a natureza de trabalho ali desempenhado. Dentro dos escritórios, o fluxo das informações é predominante. Aquilo que flui e é transformado são dados, planilhas, relatórios, solicitações, etc.

Dentro da mais típica das fábricas ou do mais moderno escritório, produzindo bens ou prestando serviços, o desafio lean é realizar somente as etapas necessárias, com os recursos apropriados, no momento adequado. Para tanto é preciso estabelecer, entre as diversas etapas que compõem os fluxos de valor, uma série de conexões, mecanismos que proporcionem uma eficaz integração entre elas.

Um paralelo com as fábricas

Na manufatura, existem basicamente três maneiras de se conectar etapas de um fluxo de valor: criando fluxo contínuo entre elas, vinculando-as através de um supermercado, ou interligando-as através de uma lógica seqüencial simplificada (FIFO – ou PEPS, Primeiro que Entra, Primeiro que Sai). Procuramos criar fluxo contínuo sempre que possível, mas quando tal prática se mostra inviável, procuramos limitar o excesso de produção (fazer antes, mais rápido ou em maior quantidade do que a etapa seguinte necessita) através da utilização de supermercados ou FIFOS, que ficam posicionados entre as etapas do processo.

Tais mecanismos proporcionam a integração entre o processo cliente (B) e o processo fornecedor (A): é a demanda real, desencadeada pelo processo cliente, que “puxa” o processo fornecedor, ou seja, informa a ele precisamente o que, quanto e quando ressuprir. Desta maneira, evita-se a utilização desnecessária da capacidade de trabalho do processo fornecedor. Quando os níveis máximos de estoques são atingidos - os supermercados e/ou FIFOS ficam cheios – o processo fornecedor cessa o ressuprimento.

Conectando etapas nos escritórios

Quando utilizamos a abordagem lean para repensar processos que acontecem fora das fábricas, o desafio de conectar etapas continua sendo questão central. Entretanto, dadas as características inerentes à natureza do trabalho que acontece dentro dos escritórios, o desafio de conectar etapas de um fluxo de valor assume outra dimensão. De maneira análoga à manufatura, pode-se afirmar que existem três maneiras de se vincular etapas em um fluxo de valor administrativo: criando fluxo contínuo entre elas, estabelecendo uma lógica seqüencial (FIFO) para o trabalho que flui ou estabelecendo Acordos sobre Níveis de Serviço (ANS) entre etapas críticas. De maneira análoga aos métodos destinados ao controle da produção na manufatura, tais mecanismos proporcionam a conexão entre processos cliente e fornecedor.

Fluxo Contínuo

Criar fluxo contínuo entre etapas de um processo administrativo significa ser capaz de realizá-las sem interrupção, de maneira que informações e materiais sejam processados sem esperas e sem paradas. Para que isso seja possível, é necessária grande sincronia entre processos cliente e fornecedor, já que estarão conectados integralmente, sem mecanismos destinados a “absorver” diferenças nos tempos de processamento, atrasos e avanços inesperados, problemas com a qualidade inerente ao trabalho, etc.


Para alcançar o verdadeiro fluxo contínuo entre etapas de um processo administrativo, é necessário, na maior parte das vezes, dedicar recursos específicos àquele processo (ou “família”), mesmo que durante períodos restritos e pré-definidos. Outra solução bastante comum é capacitar pessoas (e/ou áreas funcionais) para que sejam capazes de absorver etapas que até então não desempenhavam. Desta maneira, redistribuindo o trabalho, é possível reunir etapas, realizando-as do início ao fim de uma única vez, sem esperas, em fluxo contínuo.


FIFO (ou PEPS – Primeiro que Entra, Primeiro que Sai)

Tornam-se necessários quando inexiste a possibilidade de se fazer em fluxo contínuo. FIFOs em processos administrativos são “estoques” controlados de informações que devem ser processadas seqüencialmente pela próxima etapa do fluxo de valor. O primeiro “pacote” de informação disponibilizado para o processo cliente deve ser o primeiro a ser processado. Pelo fato de possuírem limites máximos de “armazenagem”, os FIFOs evitam que processos fornecedores “empurrem” o trabalho para etapas seguintes. Assim, estabelece-se uma lógica formal capaz de vincular as etapas, conectando-as, de modo que somente o necessário, no momento correto, seja executado, poupando capacidade de trabalho das pessoas e demais recursos envolvidos. A conexão de etapas via FIFO é apropriada para contextos em que a especificação do trabalho a ser desempenhado pela etapa seguinte, a etapa cliente, é relativamente simples e rotineira.

Acordo de Nível de Serviço (ANS)

Para qualquer conexão entre etapas que exija algo mais do que simplesmente “seguir a fila”, é necessário estipular critérios muito claros, capazes de formalizar padrões através de Acordos sobre Níveis de Serviço (ANS). Tais mecanismos permitem que a conexão entre as etapas seja mais eficaz, evitando retrabalhos e muitos outros desperdícios. Quando pensamos em um ANS, temos sempre como ponto de partida uma entrega: algo que materializa o resultado do trabalho desempenhado por um conjunto de etapas. Trata-se do resultado concreto oriundo de uma seqüência de atividades, cuja finalização representa um marco importante para o processo.


autor: Flávio Battaglia - Lean Institute Brasil.
* Gerente de Projetos do Lean Institute Brasil. Administrador de empresas, pela EAESP/Fundação Getúlio Vargas. Tem participado da difusão e implementação lean em diversas empresas no Brasil como gerente de projetos e instrutor do Lean Institute Brasil.

14 de fev de 2009

Estádio Internacional - em Luanda - Angola


Luanda se moderniza com projetos ousados..

Condominios-Clube chegam em Luanda-Angola




Engana-se quem pensa que não existe mercado para produtos de luxo em Angola. O país, com grande diferença social, possui como principais riquezas o Petróleo e o Diamente e atualmente vem sendo reconstruído com dinheiro obtido através das vendas futuras destas riquezas para a China.

O Condomínio Residencial Mayombe é um exemplo dos condomínios que vêm sendo construídos em Angola. Um apartamento moderno e confortável, com muito espaço e estilo, oferece até 8 opções de plantas com 2 ou 3 quartos, incluindo coberturas com uma exclusiva área de lazer privativa. A excelente infra-estrutura de lazer do Residencial Mayombe promove, com segurança, momentos de diversão e bem estar para toda a família.
conheça no link abaixo fotos de Angola em franco processo de reconstrução:
http://angolaecoisalinda.blogspot.com/
fonte: Blog Angola é coisa linda

10 de fev de 2009

China construiu os edifícios mais altos de 2008

Seis dos dez edifícios mais altos do mundo concluídos no ano passado ficam na China

Dos dez maiores edifícios concluídos em 2008, seis estão na China, três nos Emirados Árabes (Dubai) e apenas um nos Estados Unidos - mais precisamente na Filadélfia.

A lista foi divulgada pelo Council on Tall Buildings and Urban Habitat, organização localizada em Chicago. De acordo com a mesma organização, 2008 - contra toda a crise econômica - foi o ano em que se construiu mais (e maiores) arranha-céus.

A maior das torres, com 492 m, é o Shanghai World Financial Center, de Kohn Pedersen Fox e Irie Mikaye. Confira a lista completa:

1 - Shanghai World Financial Center (Xangai, China), de Kohn Pedersen Fox e Irie Mikaye
2 - Almas Tower (Dubai, Emirados Árabes), de WS Atkins & Partners
3 - Minsheng Bank Building (Wuhan, China), de Wuhan Architectural Institute
4 - The Address Downtown Burj Dubai (Dubai, Emirados Árabes), de WS Atkins & Partners
5 - One Island East (Hong Kong, China), de Wong & Ouyang
6 - Comcast Center (Filadélfia, Estados Unidos), de Robert A. M. Stern Architects, Kendall e Heaton Associates
7 - Emirates Crown (Dubai, Emirados Árabes), de Design & ARchitecture Bureau
8 - The Cullinan I (Hong Kong, China), de Wong & Ouyang
9 - The Cullinan II (Hong Kong, China), de Wong & Ouyang
10 - One Lujiazui (Xangai, China), de Nikken Sekkey

fonte: Piniweb

Mais informações: http://www.ctbuh.org/HighRiseInfo/TallestDatabase/TallestCompletedin2008/tabid/790/Default.aspx

Arquitetura: Bar Sonique, em São Paulo







Concreto, fiações e tijolos aparentes se misturam às molduras clássicas que invadem o forro, feitas de neon monocromático e dimerizado. É assim, em confluência de estilos, que o projeto da Triptyque para o bar Sonique cria um novo ambiente para uma região paulistana já famosa pelas casas noturnas alternativas e bares alternativos - conhecida como Baixa Augusta, neste caso, especificamente, na rua Bela Cintra.
Com inauguração prevista para 9 de fevereiro, o projeto inclui uma fachada brutalista que promete receber intervenções de arte contemporânea. O bar deve promover, ainda, mostras e performances audiovisuais com durações sazonais.
O Sonique tem móveis modulares para se adaptar às várias funções da casa, que pode variar entre restaurante, bar, galeria de arte, pista de dança com DJ ou espaço para shows. Com área de 415 m2, tem espaço para 100 pessoas sentadas e 200 em pé, incluindo dois mezaninos com capacidade para 60 e 80 pessoas, um à frente e outro ao fundo do bar.
Não é a primeira vez que os arquitetos do Triptyque embarcam em um projeto para a vida noturna de São Paulo: em 2003, projetaram o clube D-Edge.

fonte: Piniweb




7 de fev de 2009

LOUISIANA SUPERDOME - Detalhes da Construção









AS ETAPAS DA CONSTRUÇÃO

LOUISIANA SUPERDOME - Considerações de Projeto




A fim de atender às diversas exigências, uma cúpula esférica demonstrou ser a solução estrutural mais conveniente para a cobertura. Esta permitiria a ausência de pilares no campo e um pé-direito mais alto para os jogos de baseball, adequando-se às necessidades do esporte sem comprometer a iluminação.
Ventos de até 240 km/h provocados pelos furacões nesta região dos Estados Unidos deveriam ser levados em conta no projeto. Modelos reduzidos da estrutura foram submetidos a ensaios em túneis de vento, medindo pressões críticas em 180 pontos (Fig. 8). A gôndola do placar pendurada no centro da cúpula (Fig. 9), além de ser usada nos sistemas de som, iluminação e imagem, pesa 75 toneladas e funciona como contra-peso nos casos em que a estrutura é submetida a forças para cima decorrentes da sucção provocada pelo vento, como no caso dos furacões.
Fabricada e montada pela American Bridge Company, a estrutura metálica do Superdome atinge 82,3 metros de altura e sua cúpula possui 207,3 metros de diâmetro. A estrutura da cúpula é formada por seis anéis e seis arcos radiais principais formados por treliças, com altura de 2,23 metros. A figura 10 mostra um desenho esquemático da cobertura vista por cima e a figura 11 mostra a estrutura em treliça de um dos arcos. Os anéis e os arcos são interligados por meio de nervuras metálicas em forma de diamante, preenchendo a superfície da cobertura. A função dos anéis, sujeitos à tração, é comprimir diametralmente a cúpula, conferindo-lhe rigidez e forma.
O anel de base apóia-se sobre a estrutura inferior do estádio por meio de 96 pêndulos de 2,45 metros de altura. Estes pêndulos são articulados nas duas extremidades por meio de pequenos eixos posicionados paralelamente ao anel, permitindo o movimento dos pilares para dentro e para fora da estrutura. Assim, a cúpula pode sofrer efeitos térmicos de dilatação e contração de até 15 cm, deslocando-se independentemente da estrutura inferior.

LOUISIANA SUPERDOME




Associado a uma espaçonave, o Louisiana Superdome aguça os mais variados sentidos de seu espectador, pela sua forma, grandiosidade e imponência. O entorno contrasta-se com a obra tanto esteticamente, quando arranha-céus são interrompidos por uma forma distinta, como conceitualmente, à medida que um espaço destinado ao lazer é envolvido por um centro de negócios (Fig. 2). Além de sua construção ter sido um marco histórico para a cidade de Nova Orleans, nos Estados Unidos, hoje o Superdome ainda é presente na memória dos moradores que o utilizaram como abrigo em 2005 depois da passagem do furacão Katrina.


A idéia da construção do Superdome surgiu de Dave Dixon, um empresário de Nova Orleans que acreditava que a construção de um enorme estádio contribuiria largamente nos seus esforços de criar na região um time profissional de futebol americano. Aproveitando o clima de disputa política pela prefeitura de Nova Orleans em 1965, Dixon apresentou sua idéia ao candidato à reeleição Victor Schiro. O projeto do estádio foi então apresentado à população e, com o apoio do governador da Louisiana John J. McKeithen, foi aprovado no referendo de 8 de agosto de 1966, além de levar Schiro à reeleição.


Curtis & Davis (arquitetos de Nova Orleans), Nolan, Norman & Nolan (arquitetos de Nova Orleans), Edward B. Silverstein (arquiteto de Nova Orleans) e Sverdrup & Parcel & Associates (engenheiros e arquitetos de Saint Louis) compunham a associação responsável pelo projeto, ficando encarregada de elaborar desde o estudo preliminar até os detalhes de execução do estádio. No entanto, os trabalhos foram diversas vezes interrompidos devido a desentendimentos entre os escritórios associados.


Uma proposta diferenciada caracterizaria o estádio por sua flexibilidade. Isto porque sua superfície deveria comportar jogos como futebol americano (9 300m² - Fig. 5A), baseball (13 000m² - Fig. 5B), basquete (5 000m² - Fig. 5C) e outros. Para enquadrar estas modalidades num único espaço, a superfície projetada resultou da soma de um quadrado com um círculo, sendo batizada de “Squircle” (do inglês “square” e “circle”).


Buscando garantir boa visibilidade aos 72 mil espectadores nos jogos de futebol americano, as arquibancadas também deveriam adaptar-se aos mais diferenciados eventos. Assim, a solução previa uma tribuna superior fixa com formato oval e uma tribuna inferior móvel com 15 mil assentos. Movendo-se sobre trilhos, a tribuna inferior delimita as superfícies de jogo: quando mais afastada estabelece a maior superfície, necessária para o jogo de baseball; adiantada em 15 metros estabelece o campo de futebol americano (Fig. 6) e, quando a parte central de uma das laterais avança até o meio do campo, jogos de basquete ou tênis podem ser assistidos a uma distância muito pequena. A figura 7 mostra em detalhe duas das pontes de acesso às tribunas móveis, quando estas estão adiantadas.

A fim de atender às diversas exigências, uma cúpula esférica demonstrou ser a solução estrutural mais conveniente para a cobertura. Esta permitiria a ausência de pilares no campo e um pé-direito mais alto para os jogos de baseball, adequando-se às necessidades do esporte sem comprometer a iluminação.

fonte:http://www.lmc.ep.usp.br