26 de fev de 2009

Avaliação Lean (“Lean Assessment”)



Se a jornada lean na sua empresa foi iniciada há mais de 1 ano, agora pode ser um bom momento para fazer uma reflexão sistematizada sobre os progressos conquistados e, então, identificar os próximos passos.


Uma ferramenta apropriada para isso é a avaliação lean (“lean assessment”), ou seja, uma quantificação dos avanços e a identificação dos “gaps” existentes.


Há várias maneiras de se fazer esta avaliação. Uma delas é verificar o grau de difusão das ferramentas lean, como muitos fazem. Outra é avaliar o potencial de ganhos financeiros com o lean. Porém, não acreditamos que essas sejam as melhores maneiras de fazê-lo.


Julgamos que a melhor avaliação do estágio em que uma empresa se encontra em sua transformação lean é através robustez e solidez dos elementos fundamentais que compõem o sistema. Desse modo, e de forma simples e resumida, sugerimos algumas idéias genéricas que você pode usar para definir a sua própria avaliação.


Propomos que se examine as bases (Padronização, Estabilidade e Melhoria), os pilares (Fluxo e Qualidade) e os viabilizadores (Hoshin e Pessoas) com os seguintes focos:


1. Padronização. Até que ponto a empresa definiu claramente os produtos e suas funções de acordo com as reais necessidades dos clientes (grau adequado de variedade)? Os processos e o trabalho das pessoas são claramente definidos? Isso é seguido? Há pouca ou muita variação no desempenho entre pessoas e turnos? As atividades suporte à manufatura como manutenção, set ups, inspeções, movimentação interna de materiais etc também são padronizadas? E nas áreas administrativas? Como é o uso do takt para o negócio? O planejamento da capacidade é feito de modo a otimizar a utilização dos recursos disponíveis?

2. Estabilidade. Até que ponto a empresa definiu um sistema para garantir a estabilidade, ou seja, para fazer com que o planejado seja igual ao realizado? Consegue-se saber visual e rapidamente se as coisas estão dentro do planejado ou estão atrasadas? Há maneiras claras, visuais e transparentes de expor problemas? A estabilidade produtiva focaliza os 4 Ms (materiais, mão de obra, máquinas e método)? E os outros elementos como a programação da produção (flutuações artificiais), as pessoas (rotatividade excessiva, inclusive de gerentes e diretores) etc? Os quadros de análise e acompanhamento da produção e os “andons” estão sendo corretamente utilizados? E existem métodos de resolver rapidamente os problemas? A liderança está focada na importância de se garantir a estabilidade? Ver artigo de Sergio Kamada que aborda os indicadores específicos da estabilidade produtiva.


3. Melhoria (kaizen). Até que ponto os colaboradores da empresa estão envolvidos em atividades de melhoria? Há possibilidade de sugestões imediatas para melhorar o trabalho padronizado? Há maneiras de envolver os colaboradores em grupos de melhorias? Há uma mentalidade de insatisfação permanente e do reconhecimento da necessidade de melhorar? O pessoal usa amplamente o método científico de resolução de problemas?


4. Fluxo Continuo/JIT. Quão contínuo é o fluxo produtivo? Há muitos estoques intermediários? Os supermercados e os kanbans estão administrados corretamente? Os estoques de produtos acabados e matérias primas estão nos níveis mínimos necessários para garantir um nível de serviço adequado? A programação é feita em um ponto único, com fluxo contínuo (FIFO) abaixo e puxadas onde necessário, na seqüência do fluxo de valor?

5. Qualidade/Jidoka. Quão capazes são os processos produtivos de garantir qualidade no processo? Há mecanismos de parar a produção quando surgirem anormalidades? Há “poka-yokes” em processos críticos para evitar a ocorrência de erros? Há separação do trabalho humano da atividade da máquina?


6. Gestão e Desenvolvimento de Pessoas. As pessoas estão preparadas para desempenhar seu trabalho adequadamente, nos mais diferentes níveis da empresa? Há um conhecimento amplo sobre os métodos de solução de problemas? Os níveis intermediários têm a parte necessária do seu tempo alocado para atividades de planejamento e melhoria? Os diretores e gerentes têm o estilo de liderança lean, focalizado no desenvolvimento de pessoas? Qual é o nível de envolvimento e consciência sobre o trabalho em equipe?


7. Hoshin e Desdobramento. A definição de planos estratégicos leva em conta a real capacidade dos diferentes níveis hierárquicos? Existe um processo de desdobramento da estratégia capaz de articular os esforços? As metas são claras e alinhadas às diretrizes fundamentais para o negócio? O Hoshin segue as etapas PDCA? Os esforços de melhoria estão conectados às linhas de ação sugeridas pelo Hoshin?


Uma maneira simples e visual de representar os progressos e os “gaps” com cinco níveis é um gráfico radar, como o abaixo, mostrado apenas a título de ilustração. Você deve estar familiarizado com este tipo de escala de 1 a 5, onde 1 significa a inexistência deste elemento e 5 a sua existência plena.


Os resultados esperados devem mostrar progressos significativos em termos de rentabilidade, satisfação dos clientes e nível de entrega, qualidade (interna e externa), giros de estoque, produtividade, redução de custos e posição competitiva, entre outros. Se isso não estiver acontecendo, atenção. A transformação lean pode não estar no rumo correto. Você pode estar incorrendo em erro comum de enfatizar as ferramentas e não orientar-se pelas necessidades do negócio.


A avaliação lean (lean “assessment”) pode ser muito útil. Cada um desses elementos pode ser desdobrado e adaptado de acordo com a realidade de sua empresa e o escopo pode variar desde uma célula ou área de trabalho, passando por uma família de produtos, uma planta, um site ou a empresa toda, dependendo do grau de maturidade.


Mas evite banalizar uma boa ferramenta. Se a pessoa ou equipe responsável não tiverem a capacidade e o conhecimento dos níveis mais avançados do Sistema Lean, a avaliação não será feita corretamente. Ou ainda, se estas pessoas não tiveram uma atitude questionadora e crítica, também de pouco vale esta avaliação. Por maior que seja o esforço de parametrização, persiste sempre um grau de subjetividade.


Mas o mais importante do “lean assessment” são as ações decorrentes. Não espere. Mãos à obra para construir uma jornada sólida e sustentável, que traga resultados concretos para o negócio ao longo do tempo.


fonte: José Roberto Ferro - PresidenteLean Institute Brasil

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