30 de mar de 2010

O Kanban e Lean Management

Em nossas visitas a empresas, recebemos perguntas tais como ”meu sistema de produção é sob encomenda (“make to order”) e estou tendo dificuldades em implementar o kanban. Você teria alguma sugestão?”, ou ainda, ”estamos implementando lean nos escritórios, e agora controlamos os materiais básicos do escritório com o kanban. Tem sido muito bom. Ajudou a reduzir os estoques e a eliminar as faltas. Você teria alguma idéia de onde mais posso aplicar o kanban no escritório?”.

O que se nota é a boa vontade e disposição das pessoas em implementar uma ferramenta que serve para melhorar a gestão e o resultado da empresa. Mas seriam essas as perguntas certas? Será que o objetivo fundamental de uma transformação lean é usar o kanban ou alguma outra ferramenta? Notamos que frequentemente há uma preocupação em utilizar uma ferramenta, quer seja o kanban, quer sejaqualquer outra, sem saber exatamente para que ou com que propósito.

Apenas relembrando, o kanban, palavra japonesa cujo significado é sinal ou quadro de sinais, “é um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou retirada de materiais em um sistema puxado” (Léxico Lean, Lean Institute Brasil, p. 41). Como outras ferramentas lean, ele é visual; de baixo custo; poderoso para evitar as faltas de materiais e impossibilitar a superprodução (produzir mais que o necessário, antes ou depois da hora); serve para expor problemas; define diretamente o que deve ser feito, sem necessitar da ajuda, ou definição de “chefes”, ou do planejamento e controle da produção (PCP); requer estabilidade, disciplina e padronização; precisa ser auditado com frequência etc.

“Você usa o kanban para criar uma tensão positiva no local de trabalho através da redução do material em processo, e isso motiva as pessoas a fazerem melhor do que elas jamais pensaram que seriam capazes. Não é isso que você está realmente objetivando?”(Citado em Shimokawa, K. e Fujimoto, T. “The birth of lean”. Cambridge-MA, Lean Enterprise Institute, 2009, p.41. Versão em Português prevista para Julho).

Ou seja, a aplicação dessa ferramenta ajuda e apóia um novo sistema de gestão que pressupõe uma mentalidade desafiadora de melhoria permanente, e que requer o envolvimento e colaboração das pessoas.

Vemos diversas empresas às vezes demorando semanas, se esmerando em detalhar minuciosamente mapas complexos do estado atual do fluxo de informações e de materiais porta-a-porta que não resistem a algumas perguntas simples: “Mas qual é o problema com o fluxo atual? Quais indicadores de desempenho precisam melhorar para a empresa ser mais competitiva? Por que estamos focando este fluxo e não outros? Quais são as prioridades?”. O objetivo do mapa atual é fornecer um entendimento do fluxo real de agregação de valor, identificar seus principais problemas, definir um estado futuro a ser alcançado, um plano de ação e, o fundamental, implementar, de forma a atingir os objetivos do negócio!!! Quais outras ferramentas serão usadas, onde, como e quando, são decorrências do estado futuro e do plano desenhados, com uma visão sistêmica.

O Mapeamento de Fluxo de Valor, o relatório A3, assim como o kanban e outros são ferramentas de gestão extraordinárias que estimulo a todos a conhecer melhor e a verificar a sua utilidade e relevância para a sua empresa e situação.

Mas devemos evitar que as ferramentas lean ganhem vida própria e se tornem autônomas dos propósitos da empresa e das necessidades do negócio. A aplicação das ferramentas lean pode passar a ser, erroneamente, o objetivo em si da transformação lean.

Precisamos transitar rapidamente da era das ferramentas lean para a era do Lean Management, o sistema de gestão que vai levar as empresas a melhores resultados.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

27 de mar de 2010

Green Building - Reaproveitamento de Lama Betonítica

foto: Equipamento Reciclador de Lama Betonítica desenvolvido pela empresa Geofix


A Lama betonpitica é utilizada para estabilizar o terreno durante os processos de escavação de estacas e lamelas de parede diafragma. Durante o processo a lama absorve finos do solo escavado e deve ser desarenada para reaproveitamento. No processo normal o reaproveitamento ocorre apenas uma vez e depois disso a lama deve ser descartada com utilização de caminhão limpa fossas e destinação em aterros sanitários. Este processo gera grande perda de água e de lama gerando custo para o construtor e prejuízos ao meio ambiente.

Um novo processo vem despontando no mercado para atendimento dos "Green Buildings", construção de prédios com selo verde (Leed, Acqua, etc).

Este processo tem as etapas de reciclagem, floculação, tratamento e transformação da lama em resíduo inerte. Com isto aumenta o reuso de lama, reduz-se o consumo de água e minimiza-se o volume a ser descartado.

Para maiores informaçõs, ver site da empresa Geofix:

http://www.estacas.com.br/geofix2009/ecologia/index.html

9 de mar de 2010

DEMOLIÇÃO SELETIVA



Numa demolição grande parte dos trabalhos e custos devem-se à gestão dos resíduos, e com a crescente valorização das práticas sustentáveis ela ganha papel relevante. Aí está o principal diferencial da Demolição Seletiva, ela utiliza as mesmas técnicas da demolição tradicional, mas prevê a retirada de diversos materiais presentes no edifício, antes de sua demolição, por isso utiliza mais as técnicas de desmonte preciso e trabalhos manuais. A separação dos materiais é feita de acordo com suas características, visando diminuir ruídos, poeira, vibrações, contaminações e possibilitar seu reuso. Como um resultado geral, diminui-se assim, a necessidade de novas extrações de matéria prima, menos resíduos serão descartados em aterros, emitem-se menos gases e consome-se menos energia. Comparada às outras atividades de proteção ambiental que geram dinheiro (reciclagem de papel, geração de energia a partir do lixo etc.) a Demolição Seletiva é uma das mais rentáveis se comparando proveitos e ganhos em face dos investimentos e custos.

fonte: DEMOLIÇÕES - Professor: Anderson Claro - Alunos: Flávia França, Ravenna Cruz e Miguel Angelo Dolny (Trabalho de Graduação)





Parede Diafragma: quem nunca viu???




Hoje com tecnologia é possível aos jovens engenheiros adquirirem experiência "prática" ou pelo menos ampliar a visão a respeito de um determinado assunto não apenas lendo a bibliografia do assunto mas, assistindo vídeos no you tube por exemplo da execução em obra. No link anexo pode-se verificar a execução de parede diafragma, um elemento de contenção muito utilizado.

Video 1 - Etapas Construtivas
http://www.youtube.com/watch?v=arD_ukdxR9U&NR=1

Vídeo 2 - Execução de Parede Diafragma
http://www.youtube.com/watch?v=fY4UBH9JL1Y&feature=related

Vídeo 3 - Execução de Parede Diafragma - Equipamento Bauer (Última Geração)
http://www.youtube.com/watch?v=oaRRkPVD2s8&feature=related

4 de mar de 2010

Ciclovia Marginal Pinheiros

Governador José Serra na Pedalada de Inauguração em 27/02

IMAGINE A QUANTIDADE DE MONÓXIDO DE CARBONO QUE SE RESPIRA DURANTE UMA PEDALADA DE UMA HORA NESTA CICLOVIA.

Ciclovias em São Paulo - aos poucos vai se tornando realidade


Fotos: Ilustrações da Fase de Projeto

A primeira etapa da ciclovia na marginal Pinheiros inaugurada em 27/02/2010. Inicialmente, serão 14 km de trecho que separam a estação Vila Olímpia das proximidades da estação Jurubatuba da CPTM (linha 9-Esmeralda), na zona sul.

A ciclovia funcionará diariamente, das 6h às 18h. O acesso será feito em dois pontos: na avenida Miguel Yunes e em passarela na estação da Vila Olímpia.

A construção da ciclovia é uma parceria entre CPTM e Emae (Empresa Metropolitana de Águas e Energia) --governo estadual. Serviço ampliará malha cicloviária de SP de 18,8 km para 32,8 km.


Ciclovia - Solução para o Trânsito em Grandes Cidades?

Ciclovia em Bogotá - Colombia: http://www.youtube.com/watch?v=0YHHe-5kj2U

Bogotá era uma das cidades mais violentas do Mundo em 1993 (80 homicídios por 100 mil habitantes, quatro vezes mais que São Paulo). De 15 anos para cá a cidade deu um salto, a criminalidade caiu drasticamente e a cidade passou a ser limpa e desenvolvida. 80 % dos bogotanos dizem que têm “muito orgulho da cidade”.

Não há melhor forma de conhecer sua capital do que de bicicleta. A malha cicloviária tem 180 quilômetros e nos finas de semana pode chegar aos 300 quilômetros, mais por exemplo que em Paris.

Jardins verticais


Em locais como Paris, Madrid ou Londres que podemos apreciar esta espécie de ‘mantos verdes suspensos’, a servir de revestimentos integrais, ou parciais, de alguns edifícios e obras de arte.

1 de mar de 2010

O Sistema Toyota e a Toyota

As enormes dificuldades recentes da Toyota, da qual os últimos gigantescos recalls são apenas mais um elemento, coincidem com o seu momento de auge, quando se tornou a maior montadora do mundo.

O que significa isso para nós, que temos enfatizado o fato da Toyota ser uma empresa especial, com um brilho próprio, que desenvolveu um sistema de gestão que merece ser compreendido e estendido aos mais diversos ambientes de negócio?

John Shook aponta-nos uma diferença vital, que o próprio pessoal da Toyota sempre destacou, entre o Sistema Toyota de Produção (TPS- princípios, lógica, ferramentas) e o sistema de produção da Toyota (o real, operado pela empresa no seu dia-a-dia). Mesmo em seus melhores anos, o Sistema Toyota (“Toyota Way”) foi (e continua sendo) um sistema ideal que a própria Toyota sempre perseguiu, mas não viveu plenamente em todas as suas plantas ou áreas funcionais, em todos os momentos.

O que gerou os graves problemas atuais e quais serão as consequências e contramedidas somente a própria Toyota responderá, e isso demandará algum tempo. Mas há algum tempo sabíamos que, para chegar ao cume do setor automobilístico, acumulando vitória após vitória frente a competidores muito maiores, a empresa acabara gerando “muri” (sobrecarga), que deve sempre ser evitado.

O crescimento rápido para chegar a ser número 1 do mundo feriu um dos princípios fundamentais do Sistema Toyota, que sempre enfatizou crescimento lento e gradual para garantir a estabilidade. A formação de pessoas que incorporassem totalmente os princípios do Sistema Toyota já vinha sendo diagnosticado e apontado pela empresa como um dos gargalos dessa rápida expansão.

Outro elemento agravante foi o assédio de outras empresas aos seus melhores quadros. Nos EUA e em países europeus, as montadoras rivais, assim como empresas de outros setores, tem retirado quadros executivos da Toyota. Anteriormente eram da área de manufatura e, mais recentemente, incluem-se engenharia, vendas, compras etc.

Por outro lado, as outras empresas montadoras de veículos têm reduzido a distância em relação à Toyota, usando adaptações do próprio Sistema Toyota. Hoje, praticamente todas as montadoras são seguidoras do Sistema Toyota, procurando adotar seus princípios, técnicas e métodos gerenciais. E vêm tendo resultados significativos.

A VW, que explicitou uma ambiciosa meta de tornar-se a número 1 em 2016, vem aprendendo muito com a iniciativa lean da Porsche, iniciada na metade dos anos 90 (ver Mentalidade Enxuta de Womack e Jones para detalhes). O responsável pela nova fábrica da empresa nos EUA é um ex-Toyota.

Outro competidor que se recuperou bastante nos últimos anos é a Ford, cujo CEO Alan Mulally diz ser um entusiasta do sistema Lean, tendo conseguido ajudar a transformar a Boeing, seu trabalho anterior. E alguns de seus executivos jovens de maior destaque das áreas de vendas e engenharia vieram da Toyota.

A Hyundai é a montadora que mais tem crescido nesses últimos anos. Na matriz, há anos que se estabeleceram metas ambiciosas de alcançar a Toyota, usando para isso o TPS. O presidente para a América do Norte é John Krafick, ex-pesquisador do MIT no projeto que deu origem à “Maquina que Mudou o Mundo”, foi um dos primeiros engenheiros da NUMMI, “joint-venture” entre Toyota e GM em 1984.

Enquanto isso, no Brasil, não houve recall. A Toyota continua tendo reduzida participação no mercado, menor que 3%. Mas, conquistou em 2010 a condição de marca com os melhores níveis de satisfação dos clientes. E se olharmos para a participação no faturamento, seu desempenho está acima dos 7%, considerando-se o alto valor agregado e preço dos produtos que vende no país (Corolla e Hilux, principalmente), aproximando-se assim da quarta colocada, a Ford.

Seus planos de começar a operar a nova fábrica em 2012 a tornarão mais presente e reconhecida no mercado doméstico. O plano estratégico estabelecido em 2000 de ter 10% do mercado brasileiro não será cumprido. Em grande parte, isso ocorreu devido à falta de capacidade gerencial de supervisionar a construção de novas fábricas em diversos países. Ainda que não deva estar disputando as posições de liderança na próxima década, vai lutar para manter a posição de líder em satisfação dos clientes e manter seus níveis de rentabilidade.

A Toyota pode se recuperar rapidamente. As respostas da empresa poderão ser capazes de reverter essa situação. Após a sua quase falência no ano de 1949, em meio a uma crise financeira profunda, trata-se de uma das maiores crises da empresa.

Isso trouxe danos a sua imagem. Sabemos que leva décadas para construir uma imagem empresarial sólida, mas pode demorar pouquíssimo tempo para perdê-la. Mas como ela desenvolveu o mais poderoso e formidável sistema de gestão dos últimos 50 anos, isso pode permitir uma reviravolta.

Akio Toyoda, um descendente da família fundadora, ao assumir a presidência mundial da Toyota há quase um ano já apontava que era um momento critico na empresa para evitar o comportamento arrogante tradicional de grandes empresas. Ele pretendia dar uma freada no crescimento vertiginoso e cuidar mais do retorno aos fundamentos (“back to basics”). Assim, a maior causa de problemas da Toyota pode ser sua incapacidade de seguir fiel na prática ao seu próprio sistema ideal de gestão.

Ainda vai demorar algum tempo para sabermos se o reinado da Toyota como líder mundial vai ser curto e se ela vai ser destronada por outra empresa, usando as mesmas armas, ou se ela conseguirá se manter solidamente no topo da indústria automobilística mundial por um longo tempo. Podem pairar dúvidas sobre a vitória da Toyota. Mas a vitória do Sistema da Toyota é inquestionável.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil