30 de mar de 2010

O Kanban e Lean Management

Em nossas visitas a empresas, recebemos perguntas tais como ”meu sistema de produção é sob encomenda (“make to order”) e estou tendo dificuldades em implementar o kanban. Você teria alguma sugestão?”, ou ainda, ”estamos implementando lean nos escritórios, e agora controlamos os materiais básicos do escritório com o kanban. Tem sido muito bom. Ajudou a reduzir os estoques e a eliminar as faltas. Você teria alguma idéia de onde mais posso aplicar o kanban no escritório?”.

O que se nota é a boa vontade e disposição das pessoas em implementar uma ferramenta que serve para melhorar a gestão e o resultado da empresa. Mas seriam essas as perguntas certas? Será que o objetivo fundamental de uma transformação lean é usar o kanban ou alguma outra ferramenta? Notamos que frequentemente há uma preocupação em utilizar uma ferramenta, quer seja o kanban, quer sejaqualquer outra, sem saber exatamente para que ou com que propósito.

Apenas relembrando, o kanban, palavra japonesa cujo significado é sinal ou quadro de sinais, “é um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou retirada de materiais em um sistema puxado” (Léxico Lean, Lean Institute Brasil, p. 41). Como outras ferramentas lean, ele é visual; de baixo custo; poderoso para evitar as faltas de materiais e impossibilitar a superprodução (produzir mais que o necessário, antes ou depois da hora); serve para expor problemas; define diretamente o que deve ser feito, sem necessitar da ajuda, ou definição de “chefes”, ou do planejamento e controle da produção (PCP); requer estabilidade, disciplina e padronização; precisa ser auditado com frequência etc.

“Você usa o kanban para criar uma tensão positiva no local de trabalho através da redução do material em processo, e isso motiva as pessoas a fazerem melhor do que elas jamais pensaram que seriam capazes. Não é isso que você está realmente objetivando?”(Citado em Shimokawa, K. e Fujimoto, T. “The birth of lean”. Cambridge-MA, Lean Enterprise Institute, 2009, p.41. Versão em Português prevista para Julho).

Ou seja, a aplicação dessa ferramenta ajuda e apóia um novo sistema de gestão que pressupõe uma mentalidade desafiadora de melhoria permanente, e que requer o envolvimento e colaboração das pessoas.

Vemos diversas empresas às vezes demorando semanas, se esmerando em detalhar minuciosamente mapas complexos do estado atual do fluxo de informações e de materiais porta-a-porta que não resistem a algumas perguntas simples: “Mas qual é o problema com o fluxo atual? Quais indicadores de desempenho precisam melhorar para a empresa ser mais competitiva? Por que estamos focando este fluxo e não outros? Quais são as prioridades?”. O objetivo do mapa atual é fornecer um entendimento do fluxo real de agregação de valor, identificar seus principais problemas, definir um estado futuro a ser alcançado, um plano de ação e, o fundamental, implementar, de forma a atingir os objetivos do negócio!!! Quais outras ferramentas serão usadas, onde, como e quando, são decorrências do estado futuro e do plano desenhados, com uma visão sistêmica.

O Mapeamento de Fluxo de Valor, o relatório A3, assim como o kanban e outros são ferramentas de gestão extraordinárias que estimulo a todos a conhecer melhor e a verificar a sua utilidade e relevância para a sua empresa e situação.

Mas devemos evitar que as ferramentas lean ganhem vida própria e se tornem autônomas dos propósitos da empresa e das necessidades do negócio. A aplicação das ferramentas lean pode passar a ser, erroneamente, o objetivo em si da transformação lean.

Precisamos transitar rapidamente da era das ferramentas lean para a era do Lean Management, o sistema de gestão que vai levar as empresas a melhores resultados.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

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