31 de jan de 2012

Incorpore a Mudança em seus Processos de RH - por Brad Power

As mudanças de uma organização devem ser lideradas pelo topo da empresa, mas os profissionais de RH podem exercer um papel fundamental em fazê-las acontecer.

Considere o papel de RH em acelerar a iniciativa de melhoria operacional da Harvard Vanguard Medical Associates. Esse grupo de 4.500 profissionais da saúde, localizado em Massachusetts, iniciou a “Melhoria no Atendimento” há três anos. O Chefe dos Recursos Humanos, Dan Michaud, contou-me como a área de RH tem ajudado a incorporar a iniciativa em todos os processos de gestão de pessoas da empresa:

Seleção: “Dizemos aos novos colaboradores que esta é uma organização em processo de mudança. Valorizamos novas perspectivas, olhares novos e experiências diferentes. Queremos engajá-los neste processo. Todos participam independentemente de seu cargo ou posição na empresa”.

Integração: “Como parte da orientação e treinamento dos novos funcionários, descrevemos a ‘Melhoria no Atendimento’ e nossas expectativas”.

Treinamento: “Criamos o nosso próprio programa de certificação. O nível verde é um programa online de uma hora que introduz conceitos. O nível bronze requer três dias de treinamento, e os participantes devem ser também envolvidos em dois “Eventos Rápidos de Melhoria” (de 3 a 5 dias cada). Incentivamos os executivos a alcançarem o nível prata para se tornarem líderes e professores capazes de mentorar outros quanto a melhoria. A expectativa é que toda a diretoria sênior alcance o bronze este ano”.

Revezamento de pessoas: “Temos um departamento de ‘Melhoria no Atendimento’ razoavelmente grande. Gostaríamos de ter um líder de melhoria da saúde em cada local eventualmente”.

Reconhecimento do sucesso: “Não damos recompensas financeiras pelos resultados de melhoria, mas reconhecemos os sucessos”.

Comunicação: “Utilizamos nossa intranet para compartilhar histórias de sucesso. A cada Evento Rápido de Melhoria fazemos um relato, para o qual todos são convidados”.

Reposicionamento de pessoas que são liberadas de suas funções pelos processos de melhoria: “Reciclamos ou reposicionamos as pessoas que são liberadas por processos mais eficientes. Temos uma política sobre demissões: ninguém será dispensado como resultado de melhorias do processo”.
Do que os líderes do negócio que conduzem a mudança precisam da área de RH?

Fluxo de talentos. Os líderes precisam ajudar a definir novas posições e competências, avaliando competências individuais e combinando esses dois critérios.

Recompensas. Os líderes de mudança do negócio devem ter certeza de que as recompensas são coerentes com as formas de trabalho. Uma gerente responsável pela reengenharia do modo como uma seguradora de saúde interagia com os provedores da área da saúde redesenhou a organização de serviço da empresa por especialidades médica, tais como obstetrícia e ginecologia, assim as pessoas que marcavam as consultas conheceriam a especialidade e poderiam coordenar a solução de problemas. Ela precisou de ajuda quanto a negociação de um painel de controle de objetivos compartilhados entre os departamentos envolvidos. Depois, foi necessário flexibilidade para ligar o desempenho com as recompensas compartilhadas e para implementar reconhecimento não financeiro para os múltiplos departamentos envolvidos no serviço.

Treinamento e Desenvolvimento. Os líderes devem desenvolver outras habilidades gerenciais ao liderar mudanças na forma como o trabalho é executado. Na CSX, a via férrea de 11 bilhões de dólares, o grupo de excelência do processo operacional desenvolve melhoria do processo e habilidades de mudança para gerentes selecionados. O Vice-Presidente Assistente, John Murphy, contou-me que “altos potenciais” são destinados a um programa de desenvolvimento de 18 meses, com mais de 250 horas de treinamento de habilidades, incluindo uma avaliação formal em grupo que verifica suas habilidades, liderança e estilo pessoal.
Sustentar atividades de melhoria tem tudo a ver com pessoas – gerenciar o lado social da mudança. Os processos de RH podem tanto acelerar como reduzir o progresso, portanto a função recursos humanos têm um papel fundamental a exercer.
Em postagens futuras, olharei mais profundamente em como o RH pode ajudar os profissionais da melhoria operacional a tornarem a mudança possível, e como reinventar a área de RH para prover esses serviços.
Pergunta: Você tem visto organizações incorporarem a mudança em seus processos de pessoas?
Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.

Steve Jobs era lean? (Comparações Jobs x Fordismo x Toyotismo)

Eu não conheço muito sobre a Apple. Os únicos gemba que visitei foram muitas lojas da Apple (não sei se elas são lean, mas são bem avançadas quanto à resolução dos problemas dos clientes) e poucos fornecedores (que estão bem longe de serem lean) no Leste da Ásia.

Desde sua morte, muitas comparações têm sido feitas de Steve Jobs com os grandes inventores e industriais, sendo Thomas Edison e Henry Ford mencionados frequentemente. A comparação com Edison está descartada, uma vez que considero Edison primeiro um inventor e depois um empresário, com pouco interesse e aptidão para trabalhar a conexão entre suas invenções e sua comercialização.

Apesar de conhecido como inovadores, o segredo para o sucesso de Jobs e Ford não foi que eles realmente inventaram algo, como a lâmpada. Ford não inventou o automóvel. Nem inventou a real ideia da produção em fluxo ou das peças intercambiáveis. Do mesmo modo, Jobs não inventou o computador, a interface gráfica, o music player, a música, o telefone, o tablet. O que Jobs fez, como Henry antes dele, foi juntar todos os itens em um único pacote. E os pacotes que eles desenvolveram foram inovadores e completos, iam além da imaginação.

As semelhanças instrutivas entre Jobs e Ford são facilmente visíveis. O papel essencial de Ford na história da mentalidade enxuta está bem estabelecido – ele foi o primeiro a alcançar a produção em fluxo sustentável em grande escala, e a produção em fluxo é o principal objetivo operacional de qualquer sistema operacional lean. Ford se tornou o industrial mais rico e famoso de seu tempo por ter introduzido seu produto inovador. Mas a real revolução na conquista de Ford foi ele ter juntado seu produto inovador a um processo de produção e a um modelo de negócio ainda mais inovador em um único pacote.

Ambos também se tornaram conhecidos por suas falhas infames. Exigentes, abusivos, confiantes, ao ponto de serem desdenhosos das opiniões dos outros – não incorporando exatamente todos os importantes princípios lean de “respeito às pessoas”.

Jobs e Ford compartilharam uma busca implacável de melhoria – enquanto eles estavam no comando. As práticas de kaizen diário por todos não é uma marca na abordagem de nenhum dos dois; eles não necessariamente valorizavam as opiniões dos seus colaboradores, e certamente não valorizavam a opinião dos trabalhadores que manufaturavam seus produtos. Ford é exaltado por apoiar seus colaboradores por meio de grandes ações, como instituir seu famoso salário de 5 dólares por dia e estabelecer a Ford English School, para proporcionar a seus colaboradores a educação necessária. Mas aqueles movimentos – ao mesmo tempo em que eram louváveis – eram majoritariamente para seu próprio benefício (nada de errado com isso, é claro). Ele precisava atrair colaboradores em grande número como nunca. Ele fez alguns cálculos e percebeu que não haveria nenhum problema em pagar a taxa do dia sem precedentes. 

O fato de que os colaboradores poderiam pagar pelos produtos que eles mesmos manufaturavam era um benefício a mais. Quanto à escola – os colaboradores aprendiam inglês e, até mesmo, as boas maneiras americanas, então, eles poderiam ser cidadãos melhores – do ponto de vista de Ford, ele era capaz de atrair novos imigrantes (pergunto-me: legalizados?) para trabalhar efetivamente em suas linhas de montagem.

Uma das semelhanças mais interessantes entre os dois pode ser encontrada em seus pensamentos sobre a cadeia de suprimentos. Ford se tornou o defensor mais famoso da extrema integração vertical. Integração vertical era, na visão de Ford, uma forma de estender o fluxo do início ao fim. Observe, entretanto, que Ford nunca estendeu a integração aos comerciantes, como Jobs fez posteriormente.

De forma similar, Jobs manteve, com êxito, muito mais operações em sua casa do que qualquer um em sua indústria. Ele realizou projeto dehardwaresoftware, sistemas operacionais, serviços de web, aparelhos de consumo, até mesmo varejo, insistindo na integração perfeita por toda parte. E ele manteve essa abordagem durante uma era quando isso era completamente inacreditável dentro de sua indústria, em um tempo quando os teóricos acadêmicos, consultores e profissionais da indústria pregavam as virtudes da superioridade da terceirização de operações para focar em algumas competências centrais. (Curiosamente, o Macintosh foi produzido pela primeira vez em uma nova planta – supostamente usando “manufatura just-in-time” – em Fremont, CA, próximo da planta da NUMMI, começando no início do ano 1984, exatamente ao mesmo tempo em que a Toyota e a GM estavam se preparando para reinaugurar a antiga fábrica da GM).

Quanto à cadeia de suprimento da produção especificamente, Jobs – ao contrário de Henry Ford – não tentou manter sua manufatura de componentes em casa, e ele é geralmente rejeitado por simplesmente seguir seu modelo de indústria de busca pelo preço de peças mais barato. Na verdade, Jobs seguia um modelo de integração vertical modificada, não muito diferente da Toyota. A Toyota não seguia nem o modelo de extrema integração vertical de Ford – que se fundamentava, na verdade, em adquirir seus próprios fornecedores – nem o modelo modular de suprimento da Dell e de outros – que tinha como objetivo buscar contratos com licitação para compra. Em vez disso, Jobs escolheu trabalhar intimamente com um pequeno número de fornecedores com quem (em meu entendimento) ele desenvolveria grandes relações. Essa abordagem vai diretamente de encontro ao modelo da Dell, que era o predileto dos analistas de investimento e professores de MBA. Não muito diferente das ações de Ford quanto a seus colaboradores, os incentivos de Jobs não eram altruístas; seu objetivo, na verdade, era controlar a situação.

Isso nos leva de volta à acusação das maiores práticas “antilean”: A falta de respeito aparente de Jobs a seus colaboradores que manufaturavam seus produtos do outro lado do mundo. Ao mesmo tempo em que estruturalmente a cadeia de suprimento de Jobs tinha similaridades notáveis com a cadeia da Toyota, neste último caso, muito esforço foi gasto para estender respeito na forma de engajamento a todos os funcionários, incluindo aos trabalhadores da fábrica. 

Nenhum fordista antigo “deixa o seu cérebro na porta ao entrar na empresa” – o engajamento de toda pessoa no kaizen diário era incentivado e esperado pela Toyota.

Mas a semelhança mais instigante entre Ford e Jobs está em sua abordagem e sucesso fenomenal com a inovação do processo-produto. Jobs, tal como Ford, tinha convicção de que sabia do que seus clientes precisavam melhor do que eles mesmos.
Ford é geralmente citado por essa fala: “Se eu tivesse perguntado a meus clientes o que eles queriam, eles teriam dito um cavalo mais rápido”.
De forma semelhante, Jobs: “Você não pode apenas perguntar aos clientes o que eles querem e então tentar dar isso a eles. Quando você tiver feito o que eles querem, eles vão querer algo novo”. Jobs gostava de citar Wayne Gretzky¹, dizendo que, no hóquei, você não patina para onde o disco está, você patina para onde ele estará.

Ambos tomaram decisões baseados não na pesquisa de mercado ou no retorno dos clientes, mas sim na visão do que seus produtos fariam pelas pessoas. Eles estavam satisfazendo a necessidade do cliente, não seu desejo. 

Falando nisso, a Toyota também coloca tradicionalmente mais decisões de produto nas mãos dos engenheiros-chefes, confiando muito menos em pesquisas de mercado formal do que seus concorrentes – sem grupos de foco, por favor!

E, curiosamente, os produtos lançados por Jobs, assim como Henry Ford e os engenheiros-chefe da Toyota, foram extremamente bem-sucedidos, não tanto por terem introduzido uma tecnologia inovadora, mas sim porque eles deixaram de lado a tecnologia desnecessária para criar experiências para os clientes e produtos mais simples e amigáveis (o que teria sido dito do Modelo T).

O Modelo T de Ford já era um grande sucesso antes de ele descobrir como fazer muitos deles mais baratos com sua linha de montagem. Além disso, para a mobilidade pessoal acessível, o Modelo T proporcionou uma conexão pessoal mais profunda entre seus usuários. Eles eram personificados, tinham nomes, eram tratados como um membro da família. Há muita coisa em comum entre o vínculo humano estabelecido com Tin Lizzy², com sua partida manual em 1907, e o Mac com sua simples letra cursiva em caixa baixa iniciada apenas 80 anos depois.

Steve Jobs e Henry Ford são importantes não por causa de qualquer invenção técnica específica. Muito mais importante, Jobs e Ford, cada um em sua era, compreenderam as situações técnicas e sociais de seu tempo respectivamente de forma tão profunda e plena que foram capazes de integrar produto, processo e, até mesmo, modelo de negócio em maneiras transformadoras para seus clientes e empresas... e até mesmo para o mundo. Uma das falas famosas de Jobs era: “Permaneça faminto, permaneça tolo”. Nunca fique satisfeito, sempre se divirta. Parece-me bem lean.

Com certeza, se Steve Jobs era lean ou não, não é a questão mais importante. Mas a forma como pensamos sobre essa questão pode dizer muito a respeito do que achamos que é lean. Então, o que você acha – Steve Jobs era lean?

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.
Notas da Tradutora:
  1. Wayne Gretzky foi um dos maiores jogadores canadenses de hóquei, tendo atuado como centro-avante nos times Edmonton Oilers, Los Angeles Kings, St. Louis Blues e New York Rangers.
  2. Tin Lizzy é um dos apelidos dado ao Modelo T de Henry Ford – automóvel produzido de 1907 até aproximadamente 1927.

GESTÃO DE PESSOAS: Quantos Steve Jobs você precisa ter em sua empresa?

Poucos meses se passaram da prematura morte de Steve Jobs, e as livrarias de todo o mundo já expõem em suas prateleiras de maior destaque diversos livros falando sobre a vida e a história desse extraordinário empreendedor, bem como sobre a evolução da Apple, empresa por ele fundada, a qual no momento de sua morte estava em seu auge em termos de rentabilidade, crescimento e valor de mercado. Muitos desses livros estão na lista dos mais vendidos desde que foram lançados.

Esse interesse é compreensível tanto pelo sucesso da empresa quanto pela peculiaridade da personalidade do fundador e de seus métodos de gestão. Vale a pena conhecer essa interessante trajetória de vida e de negócios. E procurar aprender com ela.

O sucesso da empresa com produtos inovadores e extremamente bem-sucedidos foi originado em grande medida graças à genialidade de seu fundador. Logo após a sua morte, John Shook escreveu um interessante artigo que mostra a contribuição de Jobs sob a perspectiva lean (Steve Jobs Era Lean?).

Porém, devemos ter o cuidado de olhar atentamente para as nossas empresas, para as pessoas que a constituem, a fim de reconhecer que cada história pessoal e que cada personalidade é única e, por isso, a probabilidade de surgirem novos Steve Jobs em cada empresa é mínima.

Lembrei-me desses fatos em recente visita a uma empresa que tenho acompanhado há alguns anos. Nos primeiros momentos, por ocasião da implementação de um projeto piloto em umas das famílias de produtos (com foco nos principais problemas de determinado processo-chave), notava como o conhecimento sobre os princípios básicos da operação da planta pela direção, gerência e operadores era pouco. A princípio, até acreditávamos que o projeto de transformação lean tinha poucas chances de prosperar por conta dessa pouca qualificação.

Alguns anos se passaram, e para nossa surpresa, repetida ano após ano, o projeto inicial em uma primeira família piloto não só prosperou como se espalhou rapidamente para outras plantas da empresa. No ano que se findou, a empresa economizou milhões em um momento em que as condições de mercado e a competição se acirraram bastante.

Nas visitas mais recentes, notamos o enorme desenvolvimento pessoal dos colaboradores, da direção e da gerência, até nos níveis de supervisão e operação. Através da implementação das técnicas e ferramentas lean, não apenas o conhecimento sobre as operações da empresa melhorou como também o reconhecimento da importância e papel de seus colaboradores por parte de gerentes outrora autoritários. O trabalho em equipe se fortaleceu, muitas melhorias foram implementadas, e os resultados tiveram significativos incrementos ano após ano. Isso, muitas vezes, com ideias geniais, ainda que simples, de operadores resolvendo problemas crônicos e fazendo melhorias, sem investimentos.

Nessa empresa, devido a transformação profunda pela qual estão passando, as atitudes, comportamentos e o conhecimento das pessoas têm ficado muito distante das preocupações e prioridades do departamento de RH, totalmente distante e ausente desse processo. Aliás, como a maioria dos departamentos de RH nas transformações lean. (Veja o artigo: "Incorpore a Mudança em seus Processos de RH").

A maior parte dos departamentos de RH parece estar frequentemente em busca dos talentos individuais, dos "gênios" que trarão grandes e revolucionárias ideias. Cuidado com isso. Cansei de ouvir histórias de gênios e mentes brilhantes que alcançaram grandes vitórias e resultados de curtíssimo prazo. E, com isso, foram promovidos rapidamente, deixando para trás "bombas", que foram explodindo ao longo do tempo.

Assim que uma pessoa "normal" a substitui e começa a entender a situação, nota-se que os resultados conquistados foram de fato fruto de um tipo de genialidade, que através de manipulações simples trouxeram grandes resultados por um curto período de tempo. Não deixa de ser brilhante. Mas espero que você e sua empresa percebam isso. Não há resultados extraordinários, na maioria das vezes, se não houver melhoria significativa dos processos. Ideias geniais e revolucionárias ocorrem muito raramente.

É ótimo se uma empresa tem gênios com ideias brilhantes, pois podem ser conquistados alguns saltos de desempenho. Mas nem todas têm, nem todo dia essas ideias aparecem, e depender somente disso seria um grande risco. Mas todas podem ter milhares de colaboradores diariamente inovando os processos e produtos com ideias simples e alinhadas às necessidades dos clientes - um dos principais resultados do sistema lean. Isso através de seus conceitos de expor e eliminar desperdícios, operar de acordo com o tempo takt, entendendo sistemicamente os principais fluxos de valor, expor e resolver os problemas na base rapidamente e com método científico etc.

Você não precisa nem ser e nem ter nenhum Steve Jobs em sua empresa para fazer com que os resultados melhorem significativamente. Melhorar os processos, examinar de forma crítica as atividades da empresa, resolver os problemas sob a ótica dos clientes, tudo isso trará um desempenho melhor. E assim se desenvolverão as capacidades e o envolvimento das pessoas "normais" de sua empresa.

Cada pessoa tem um potencial enorme de se tornar melhor. Cabe ao sistema de gestão criar as condições para aproveitar e fazer desabrochar essa capacidade reprimida e subutilizada. Sem necessariamente criar gênios. E nem precisa.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

27 de jan de 2012

Queda dos Prédios no Centro do Rio de Janeiro - Qual a causa afinal?

Um prédio antigo não cai a toa e nem repentinamente. Sempre apresenta sinais de que algo errado pode acontecer. Olhando de fora e de longe (sem vistoriar o local) pode-se supor que um prédio antigo daqueles deve ter instalações antigas, problemas de manutenção eventuais mas, nada se pode dizer a respeito de estrutura do prédio - que pelo tempo que foi projetada já sofreu todas as deformações rápidas e lentas e deveria estar numa situação consolidada.

Diante disso a suspeita recai sobre as obras irregulares que estavam sendo feitas em dois andares do prédio. Por obra irregular entende-se - sem projeto aprovado pela municipalidade ou seja, não se sabe as alterações de lay-out que estavam sendo feitas por lá - ou seriam alterações de estrutura que culminaram com a queda do edifício? Não se pode afirmar mas, com certeza é um ponto a ser verificado pela perícia técnica.

Esta dúvida nos faz recair para um assunto antigo e que se proliferou com o surgimento da laje plana e lay-out flexivel. Com a evolução do cálculo estrutural com computadores surgiu também o conceito de laje plana onde elimina-se a necessidade de pilares no meio do andar permitido assim um lay-out flexivel. Este conceito tornou-se padrão do mercado e desejo de consumo das empresas ocupantes de edificios corporativos que desejam customizá-lo de acordo com suas necessidades e com seu estilo. Porém no caso de prédios antigos como este a reforma pode apresentar um risco já que a estrutura não foi projetada para permitir esta flexibilidade. Resta às prefeituras de todo o Brasil diante deste cenário solicitar aprovação antecipada dos projetos de reforma e fiscalizar sua execução garantindo que barbaridades não sejam cometidas. Lembrando que este problema não está restrito ao mercado corporativo mas, também diz respeito ao mercado de imóveis residenciais. O proprietário e/ou locatário do imóvel deve sempre consultar os projetistas responsáveis pelo projeto antes de aprovar qualquer reforma - é uma medida de segurança.

Com relação ao caso específico do Rio de Janeiro não se pode afirmar nada - agora o momento é de análise e levantamento de hipóteses que deverão ser comprovadas. Mas certamente essas reformas irregulares que estavam em execução devem ser muito bem investigadas.

Para leitura de artigo do Jornal do brasil segue link abaixo:




12 de jan de 2012

Chineses - Construção de Prédio de 30 andares em 15 dias

Uma construtora chinesa conseguiu erigir em apenas 360 horas (15 dias) um hotel pré-fabricado de 30 andares, dobrando com isso seu recorde anterior, quando construiu um edifício de 15 andares em seis dias . VEJA O VÌDEO ABAIXO.

http://mais.uol.com.br/view/1575mnadmj5c/empresa-chinesa-constroi-predio-de-30-andares-em-15-dias-04024D1C3562CCA12326?types=A

http://mais.uol.com.br/view/9d1qqdho43o5/chineses-constroem-predio-em-15-dias-04020D183364CCA12326?types=A&

Qual é o milagre disso tudo? O milagre trata-se de projeto com tempo adequado para não haver incompatibilidades e fabricar os insumos fora do canteiro - industrialização da construção civil. Este parece ser o caminho do século XXI. E com certeza a China estará liderando este processo como vem demonstrando em diversos segmentos.

Grande Mestre - Uma grande oportunidade de aprendizado

Nada melhor que começar o ano com um reencontro com alguém muito especial que contribuiu muito para o meu aprendizado. Trata-se do Mestre de Obras - José Bianchi . Aos 81 anos (62 anos de profissão) o mestre continua trabalhando na Bratke Collet, uma empresa ícone dos anos 80 do famoso arquiteto Carlos Bratke, pioneiro na construção de prédios de escritórios na região da Berrini.

Bianchi, como é conhecido no mercado, fez grandes e importantes obras tais como o prédio da Brasilinvest na Faria Lima, Edificios Margaux e Lafite (de alto luxo) na Vila Nova Conceição onde tive o prazer de trabalhar com o mesmo (isto a 12 anos atrás), Edifício San Marino (ícone dos anos 80), dentre muitos outros. Por onde trabalhou Bianchi deixa sua marca, numa exigência de qualidade fora do comum, numa liderança de equipe respeitosa e numa paixão pela obra que contagia profissionais mais jovens. Já perdeu a conta de quantos profissionais formou e influenciou. Hoje há diretores, gerentes, executivos de grandes empresas do mercado influenciados pelo estilo do mestre Bianchi. E além de todas as qualidades profissionais o mestre é uma excelente pessoa com um carátes que contagia.

Ontem foi uma grande felicidade reencontrá-lo e poder almoçar com o mesmo e assim relembrar os velhos tempos de quando era uma engenheiro no início de carreira e que tive a benção de construir empreendimentos sofisticados tendo a oportunidade de aprender muito com este grande mestre.

2012 começou muito bem!!!!