5 de set de 2012

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Solução de problemas como cultura




A filosofia lean procura continuamente estabelecer padrões, expor problemas e resolve-los rapidamente. Dessa forma, garantir sua estabilidade dos processos e trabalhar para que obstáculos sejam eliminados em direção a estados futuros continuamente melhores sob a ótica dos clientes.

Um dos elementos fundamentais, portanto, é a capacidade e o conhecimento necessários para resolver problemas, os quais se tornam itens centrais na competitividade da empresa.

Para isso, precisam ser criados mecanismos que permitam que os problemas sejam visíveis e que todos na empresa estejam engajados em sua resolução. Além disso, é necessário transformar a visão de que problemas são ruins para um entendimento de que eles são tesouros e oportunidades de desenvolvimento e aprendizado.

Aqui, estamos tratando tanto de problemas sistêmicos relacionados às necessidades e aos objetivos do negócio como a formulação e o desdobramento da estratégia, passando por problemas nos processos - quer sejam os primários de agregação de valor quer sejam os de suporte, como, por exemplo, o processo de desenvolvimento de produtos ou a logística interna - até chegarmos à cada atividade ou etapa individual, como reparos em uma máquina ou redução de defeitos.

De modo geral, há poucos problemas bem amplos, há alguns problemas de tamanho médio e muitos problemas de pequena amplitude. Problemas complexos podem eventualmente requerer mais tempo e análise, e podem ser alocados para especialistas.

Há duas dimensões relativas à solução de problemas: uma de natureza técnica e outra de natureza cultural. Embora os métodos de análise e solução de problemas sejam conhecidos há décadas, e muitas empresas despenderam consideráveis somas de recursos para treinar boa parte de seu pessoal, notamos que ainda há muito a amadurecer, no sentido de introjetar esse método no dia-a-dia das empresas e torná-lo parte da cultura da empresa.

Mas como evoluem o pensamento, a atitude e as práticas de solução de problemas nas empresas? Há uma maneira lean de resolver problemas, distinta do que existe nas empresas tradicionais?

Baseado em nossa experiência ao lidar com isso em uma variedade de contextos, setores, tipos e tamanhos de empresas, identificamos uma evolução frequentemente encontrada no aprendizado e no pensamento das empresas com relação à solução de problemas.

Fase de inconsciência. Tipicamente presente em empresas, onde não há conhecimento e utilização das práticas e ferramentas lean, nem mesmo das básicas, ferramentas da qualidade, quando há uma generalizada indiferença ou inconsciência sobre os problemas. Não se sabe de sua existência e, em momentos em que essa consciência existente, não se faz nada a não ser apagar incêndios precipitadamente quando há alguma ameaça séria à operação.

Fase de conscientização. Os esforços iniciais de padronização combinados a uma maior visualização trazem maior consciência da existência de problemas. Mas ainda pode não haver senso de urgência; a capacitação e a qualificação das pessoas podem não estar adequadas; assim como a atitude de esconder problemas pode continuar a prevalecer, ao se julgar que problemas são ruins e, quando estes surgem, ao buscar os culpados, em vez de buscar suas causas raízes. E alguns gestores podem até ficar irados com a existência de problemas, que parece incomodar e gerar comportamentos negativos como raiva e desolação.

Fase inicial de utilização do método científico. Nesta etapa, as primeiras experiências, mesmo usando o A3 e o método científico, ainda são superficiais. Do ponto de vista técnico, não há entendimento claro do problema, não há uma busca sistemática pela causa raiz, pula-se rapidamente para as soluções a partir de idéias simplistas e, muitas vezes, pré-concebidas.

E do ponto de vista da cultura, expor problemas ainda não é natural, o que faz com que eles acumulem e apareçam tarde demais, quando já se avolumaram.

Às vezes, existem grupos de melhoria usando formalmente os passos do método de solução de problemas, mas de forma burocrática, e atacando problemas recorrentes, pois os esforços de padronização e estabilização não chegam até os detalhes de como as pessoas realizam o trabalho e como os processos se integram sistematicamente.
Relatórios A3, se utilizados, são superficiais, mesmo porque os líderes que deveriam ser os mentores pouco conhecem e não sabem usar o método adequadamente. Em alguns casos, a solução de problemas continua sendo delegada a especialistas.

As pessoas se sentem frustradas, pois apesar dos esforços, os problemas continuam não sendo resolvidos adequadamente.

Fase de maturidade. Nesta etapa, tende a haver um reconhecimento de que o problema é não ter problema. Quando isso acontece, a visão dos problemas e da sua solução passa a ser um elemento da cultura. Sistemas revistos possibilitam fluxos estabilizados. O trabalho padronizado especifica claramente cada atividade, seu ritmo, e como identificar variações. Sistemas de gestão visual possibilitam a identificação imediata de variações do realizado x objetivos, seja no nível de uma célula de produção, seja no nível estratégico. A cada problema detectado, uma cadeia de ajuda é acionada e inicia-se a solução de problemas com o método científico.

Antes de pular para a solução, em quaisquer circunstâncias, há um esforço para entender a situação atual claramente, identificando a lacuna entre o desempenho atual e o desejado, com base em itens mensuráveis e observáveis de dados e fatos, indo ao gemba, identificando diretamente no local onde as coisas acontecem e dialogando com as pessoas envolvidas diretamente.

A definição de metas, a busca pela causa raiz, a criação de múltiplas alternativas (discutindo-as e comparando-as), a definição da melhor alternativa (considerada uma hipótese de solução), o planejamento das ações, a implementação, a verificação dos resultados e, finalmente, a padronização (em caso de sucesso) ou o retorno (em caso de fracasso) - revisando o entendimento da situação, as metas, a análise das causas raízes, os planos - passam a fazer parte do modelo mental das empresas, para temas simples e complexos.

A fase de inconsciência, em geral, ocorre em empresas com problemas básicos de gerência e organização, refletidos normalmente em baixo desempenho de entrega, custos etc. A fase de conscientização possibilita o início de mudança, mas se não evoluir rapidamente regride para a fase de inconsciência. A fase inicial de uso do método científico tem como armadilha perdurar por muitos anos, estagnada, e muitas empresas com sofisticados processos corporativos de melhoria contínua ou com transformações lean iniciais ainda encontram dificuldades para evoluir além desta fase. A fase de maturidade só é conseguida quando a transformação lean passa a ser estratégica e liderada pela alta direção.

Assim, qual é o trabalho dos gerentes? Uma de suas tarefas principais é a de criar as condições para que a cultura da solução científica de problemas seja disseminada amplamente na empresa, sendo ele próprio o mentor de seus colaboradores diretos, os quais,por sua vez, farão o mesmo com os seus colaboradores.

FONTE: LEAN INSTITUTE BRASIL

Kata de Melhoria


Mas o que vem a ser o kata? Trata-se de um termo que significa uma “maneira de fazer”, um padrão que pode ser praticado para desenvolver um conjunto particular de habilidades e atitudes. Com o tempo e a prática, esse padrão se torna praticamente inconsciente, feito sem a necessidade de muita atenção.
É uma forma poderosa de gerar conhecimento ou aprender a aprender. Vale tanto para ambientes de negócio como também para todo o tipo de atividade humana, pois trata-se de uma rotina de pensar e fazer que amplifica nossa capacidade de resolver problemas e fazer melhorias.
Mike Rother sugere que os dois katas fundamentais para melhorar o desempenho de uma organização são o kata de melhoria e o decoaching.
Focalizando no kata de melhoria, a questão central é como transformar a melhoria em um hábito, algo que estejamos fazendo inconscientemente no dia a dia.
Para isso, Mike Rother sugere que se concentre sempre em quatro elementos fundamentais que servem como uma rotina ou um guia: a) Entenda a direção. Definição do que é preciso ser feito, o que todos concordam que deve ser feito e não o que pode ser feito. b) Entenda a condição atual real. Não se engane. Levante dados e fatos reais com olhos críticos. c) Estabeleça a próxima condição-alvo. Aonde você precisa chegar. d) Rode o PDCA em direção à situação-alvo. Faça experimentos (ações) para tentar atingir a condição-alvo.

kata é uma ferramenta de aprendizado e de educação. Ao praticá-lo, as equipes de trabalho poderão estar mais bem preparadas para enfrentar os desafios do trabalho e do dia a dia.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil